Zukunftskonferenz

Veröffentlicht am Mai 7, 2013 von

Eine gefühlte Ewigkeit ist es her, seit meiner ersten Zukunftskonferenz als Berater und Moderator 2004: Das Thema war die Jugendarbeitslosigkeit, Veranstalter war die AMOSA, ein Zusammenschluss der Arbeitsmarktbehörden von 10 Kantonen. Seither fasziniert mich die Kraft und Effizienz dieser Methode. Im aktuellen Blogbeitrag gehe ich auf drei grundlegende Fragen ein: Für wen und in welchen Situationen macht eine Zukunftskonferenz Sinn? Welchen Nutzen bringt eine Zukunftskonferenz? Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren einer Zukunftskonferenz?

Noch heute sind in der ganzen Schweiz Spuren der damaligen Zukunftskonferenz sichtbar. Im Kanton Aargau zum Beispiel wurde aus der Konferenz heraus die Zusammenarbeit zwischen dem Wirtschafts- und dem Bildungsdepartement verstärkt und in der Folge konnten diverse Projekte konkret umgesetzt werden.

Noch ein Hinweis: Ich beschreibe hier nicht, wie eine Zukunftskonferenz abläuft. Wenn Sie sich zuerst über die Methode selbst informieren möchten, können Sie das hier und hier tun.

Das ganze System in einem Raum

Das ganze System in einem Raum

Für wen und in welchen Situationen macht eine Zukunftskonferenz Sinn? 

Eine Zukunftskonferenz passt immer dann, wenn es um komplexe Probleme geht, zu deren Lösung Beiträge von unterschiedlichsten Personen, Organisationen bzw. Institutionen notwendig sind. Die Zukunftskonferenz bringt nur lose oder überhaupt nicht in Verbindung stehende Personengruppen in einen intensiven Austausch. Im weiteren passt diese Arbeitsform, wenn zur Problemlösung nicht die eine, richtige Lösung zu erwarten ist, sondern viel mehr eine grosse Anzahl verschiedenartigster Massnahmen, die das Problem auf unterschiedlichster Ebene und von vielen Seiten gleichzeitig angehen.

Ein konkretes Beispiel dafür ist meine letzte Zukunftskonferenz mit dem Titel: Berufswelten erlebbar machen. Hier ging es um die Problemstellung, wie Jugendliche bei ihrer ersten Berufswahl die reale Berufswelt bestmöglich erleben können. Als Teilnehmende kamen hier Berufsberater, Lehrer, Lernende, Schüler, Ausbildner aus Unternehmen, Berufsverbände und noch weitere Beteiligte zum Thema zusammen. Damit der Stein ins Rollen kommt, braucht es lediglich jemanden, der die Initiative ergreift und das Thema angeht. Typischerweise ist das diejenige Organisation, welche entweder von Amtes wegen dafür zuständig ist oder aus anderen Gründen ein grosses Interesse daran hat, dass das Problem nachhaltig gelöst wird. Diese Bedingungen treffen oft auf gesellschaftliche Themen zu (Regionalentwicklung, soziale und ökologische Themen). In der Wirtschaft können Zukunfskonferenzen im Rahmen von Organisationsentwicklungen eingesetzt werden. Oder immer dann, wenn Themen über Firmengrenzen hinweg bearbeitet werden sollen, z.B. in Netzwerken, Konglomeraten, Verbänden usw.

Welchen Nutzen bringt eine Zukunftskonferenz? 

Arbeit in sich selbststeuernden Gruppen

Arbeit in sich selbststeuernden Gruppen

Mit einer Zukunftskonferenz werden das Wissen, die Erfahrung und das kreative Potenzial der zahlreichen Teilnehmenden nutzbringend gemacht. Es werden ganz gezielt 60 bis 100 Teilnehmende aus unterschiedlichen Interessengruppen mit Bezug zum Thema eingeladen. Somit ist in der Regel alles Wissen, was man zum Thema haben kann, in einem Raum versammelt!  Meines Erachtens noch bedeutender und für die Nachhaltigkeit relevanter sind aber zwei weitere Nutzenaspekte.

  1. Es werden neue Netzwerke und Kooperationen ermöglicht. Ich sehe immer wieder, wie die Teilnehmenden darüber staunen, wer sich sonst auch noch mit einem für sie selbst wichtigen Thema befasst. Das macht neugierig, diese Menschen und ihre Erfahrungen kennen zu lernen. Oder aber – auch das habe ich mehrfach beobachten können - treffen sich Leute zum ersten Mal persönlich, die schon lange voneinander wissen, voneinander gelesen haben und ohne sich je getroffen zu haben sehr wohl die Arbeit von einander zur Kenntnis genommen haben. An der Konferenz wird sofort erlebbar, welchen Nutzen man von einem persönlichen Austausch erwarten kann.
  2. Es entsteht eine grosse Energie und Motivation, welche durch die geschickte Auswahl der Teilnehmenden durch diese viral ausgebreitet werden. Die typischen Zukunftskonferenz Themen haben es an sich, dass sich alle damit befassenden Personen normalerweise eher ohnmächtig und nicht im Stand fühlen, wirklich etwas zum Guten zu verändern. Zu komplex ist das Problem – zu klein der eigene Einflussbereich. An der Zukunftskonferenz wird dann aber deutlich, dass man ja nicht alleine ist. Wenn jeder innerhalb seines Wirkungskreises seine Möglichkeiten nutzt, ist die Veränderung möglich!

Die Methode fördert das gemeinsame Verständnis der Problemstellung mit all seinen Facetten. Oft habe ich gestaunt, wie Vertreter von unterschiedlichen Organisationen, welche sich normalerweise jeweils als “Gegner” erleben (z.B. die Sozialpartner damals an der Jugendarbeitslosigkeits-Konferenz), sich nun plötzlich gemeinsam in der Verantwortung sehen, Beiträge zur Problemlösung beizusteuern. Weil der Fokus auf der Zukunft und den Lösungen liegt, fühlen sich alle Teilnehmenden wertvoll, wenn sie auch nur einen Teilbeitrag zur Verbesserung leisten können. Es wird nicht nach Schuldigen gesucht und es wird erstaunlich wenig um Positionen gekämpft!

Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren einer Zukunftskonferenz?

Eine Zukunftskonferenz ist ein mächtiges Werkzeug, aber kein Allheilmittel. Es gibt zahlreiche kritische Erfolgsfaktoren. Wird auf diese entsprechende Aufmerksamkeit gerichtet, erhöhen sich die Erfolgswahrscheinlichkeiten!

Analoge Methoden in den kreativen Phasen

Analoge Methoden in den kreativen Phasen

  • Es braucht eine starke Trägerschaft, welche den Willen und die Mittel hat, das Thema anzugehen und die notwendige Koordination zu übernehmen.
  • Entscheidend ist die vorbereitende Steuergruppe, in welcher die wichtigen Stakeholder des Problems vertreten sind. Es ist auch wichtig, dass die Mitglieder der Steuergruppe innerhalb der Gruppierung, die sie vertreten gut vernetzt und entsprechend einflussreich sind.
  • Genügend Zeit, um alles professionell vorzubereiten. In der Regel heisst das 8 – 14 Monate Vorbereitungszeit!
  • Professionelles Projektmanagement, weil es hier nicht “nur” um eine einzelne Veranstaltung geht, sondern um ein Vorhaben, das sich in der Regel über mindestens 18 – 24 Monate ausdehnt.
  • Ein schlagkräftiges Projektteam, welches die notwendige Arbeitszeit aufbringen kann. Insbesondere in den Wochen vor der Konferenz selbst ist der Aufwand in der Regel erheblich.
  • Die richtige Teilnehmerauswahl ist der wichtigste Punkt überhaupt. Die Teilnehmenden müssen die themenspezifischen Kompetenzen mitbringen und ein echtes Interesse an der Problemstellung haben. Sie müssen in der Gruppierung, die sie vertreten gut vernetzt sein und dort optimalerweise über Entscheidungskompetenz verfügen.
  • Profis in allen Rollen an der Veranstaltung selbst: Moderation, Facilitating (Empfang, Teilnehmeradministration und -betreuung, Ergebnissicherung), Catering, Technik
  • Eine optimale Infrastruktur. Eine Zukunftskonferenz hat ganz spezifische Anforderungen an die Räumlichkeiten und Einrichtungen, die zur Verfügung stehen.
  • Eine konsequente  Nachbearbeitung der Konferenz. Das beginnt bei der Ergebnissicherung und dem Protokoll, geht über die Koordination der weiteren dezentralen Aktivitäten und endet bei der Organisation einer Ergebniskonferenz, einige Monate nach der eigentlichen Zukunftskonferenz selbst.

Und noch ein weiterer Tipp zum Schluss: Bereits die Themenbenennung bzw. -abgrenzung ist weichenstellend für den späteren Erfolg. Es lohnt sich, frühzeitig darüber mit einem erfahrenen Fachmann zu sprechen. 

Veröffentlicht unter Aus der Beraterpraxis, Impulse, Organisationsentwicklung, Veränderungsprozesse | Verschlagwortet mit , , , , , , , , | Hinterlasse einen Kommentar

Das Immunsystem von Unternehmen

Veröffentlicht am März 25, 2013 von

Unternehmen haben ein Immunsystem, das wirkungsvoll hilft, die Unternehmenskultur aufrecht zu erhalten. Wie bei der Organtransplantation beim Menschen kann auch das Immunsystem von Unternehmen kontraproduktiv wirken. Nämlich dann, wenn Veränderungen notwendig sind, um das Unternehmen voran zu bringen.

ImmunsystemDie Müller Handels AG* war ein aufstrebendes, kleines Unternehmen, das den schnellen Erfolg fast nicht verkraften konnte. In der Pionierphase war es äusserst hilfreich, dass hier Leute arbeiteten, die anpacken konnten, wo gerade etwas zu tun war. Improvisieren war die Tugend der Stunde! Ziemlich chaotisch ging es zu und her. Doch am Ende des Tages, war die Arbeit getan, die Kunden zufrieden und das Unternehmen erfolgreich.

Doch inzwischen hatte die Firma eine Grösse erreicht, wo etwas mehr Struktur notwendig gewesen wäre. Ewig schien man die selben Fehler zu wiederholen. Die Effizienz war unzureichend und alle schienen von einer Feuerwehrübung zur nächsten zu hetzen. Die Führungskräfte hatten Mühe, überhaupt zum Führen zu kommen. Und die Mitarbeitenden beklagten sich ständig über Fehler, Leerläufe und Stress.

Nachdem die wiederholten Versuche, Ordnung ins Chaos zu bringen, nicht zum Erfolg führten, kam eine neue Idee. Man holte sich neue Mitarbeitende, welche aus gut organisierten, professionell arbeitenden, grösseren Unternehmen kamen. Diese sollten dem Chaos ein Ende bereiten. Mehrmals wurde dieses Muster praktiziert. Ohne Erfolg!

Was war geschehen?  Hans Huber*, der neue Innendienstleiter, verabschiedete sich noch in der Probezeit wieder. Es gelang ihm nicht, sich in diesem scheinbar unorganisierten Chaos zurecht zu finden. Ihm fehlten Leitplanken und damit eine minimale Orientierung. So konnte er nicht arbeiten. Hier hat das Immunsystem zugeschlagen und den Fremdkörper umgehend abgestossen noch bevor dieser hätte seine Wirkung entfalten können.

Bei der nächsten Kandidatin, Miriam Beeler*, schaute man bei der Rekrutierung besser hin. Man erklärte ihr ganz offen, wie der aktuelle Zustand war und prüfte, ob sie damit umgehen kann. Doch auch dieser Versuch schlug fehl. Nicht dass Miriam Beeler das Unternehmen wieder verlassen hätte. Im Gegenteil, sie arbeitet gerne hier. Doch die Frau, die sich beim früheren, optimal durchorganisierten  Arbeitgeber pedantisch an die vielen administrativen Weisungen gehalten hatte, geniest inzwischen die Freiheiten bei der Müller Handels AG. Sie findet es toll, wie sie sich hier, scheinbar frei von jeder Bürokratie, verwirklichen kann. Nur leistet sie damit überhaupt keinen Beitrag, das Chaos zu strukturieren und die Feuerwehrübungen zu reduzieren. Sie wurde also regelrecht vom System vereinnahmt, womit sie ihre wesentlichen spezifischen Eigenheiten - auf die man im Unternehmen eigentlich grosse Hoffnungen gesetzt hatte – ganz abgelegt hatte.

Bleibt die Frage, warum die Mitarbeitenden, welche sich doch die ganze Zeit über die unhaltbaren Zustände beklagen, keine aktiven Schritte unternehmen, etwas daran zu ändern. Meine Hypothese ist folgende: Viele von diesen Mitarbeitenden sind Improvisationstalente. Es ist ihre Stärke, auch unter grossem Druck zu funktionieren, Ideen für pragmatische Lösungen zu haben und diese sogleich umzusetzen. Dafür werden Sie immer wieder von Kunden, Führungskräften und Kolleginnen und Kollegen wertgeschätzt. Sie erhalten dafür grosse Anerkennung, was ihnen ein entsprechendes Selbstwertgefühl vermittelt.

Was denken Sie, wofür solche Mitarbeitenden im durchorganisierten, sauber strukturierten Arbeitsalltag wertgeschätzt würden? Wo könnten sie sich bewähren? Wie oft könnten sie diese Stärken noch ausspielen?

Nicht, dass ich jemandem dieses Unternehmens unterstellen würde, Entwicklungsbemühungen bewusst nicht zu unterstützen oder gar zu sabotieren. Meiner Erfahrung nach gibt es bei den Beteiligten kaum ein Bewusstsein für diese von mir geschilderten Zusammenhänge. Der Empfänger der Spenderniere, welche vom Immunsystem des Körpers abgestossen wird, erlebt sich ja auch nicht so, dass er diesen Prozess bewusst steuern würde.

Im sichtbar und damit im bewusst machen solcher Phänomene liegt aber die Chance auf Veränderung! Die Mitarbeitenden erkennen (und anerkennen) die subjektiven Risiken und können diese dann gegen den Leidensdruck des (tatsächlich auch) erlebten Frusts mit dem herrschenden Chaos abwägen.

Diese Geschichte ist für mich ein schönes Beispiel für die Wechselwirkung zwischen Individuum und Unternehmen einerseits und anderseits dafür, wie Menschen ihre Beiträge zur Aufrechterhaltung von Mustern  leisten, unter denen sie gleichzeitig leiden.

*Name geändert

Veröffentlicht unter Aus der Beraterpraxis, Organisationsentwicklung, Veränderungsprozesse | Verschlagwortet mit , , , , , , , , | 2 Kommentare

Neue Mitarbeiter integrieren

Veröffentlicht am Februar 13, 2013 von

“Es ist kaum möglich, gute, erfahrene Leute am Stellenmarkt zu finden!” So höre ich es immer noch, insbesondere bei Kunden aus der Baubranche und der Informatik. Weil die Gewinnung von neuen Mitarbeitenden so schwierig (und teuer!) ist, muss ihre Integration im Unternehmen auf Anhieb gelingen. Das klingt selbstverständlich – ist es aber in der Praxis nicht! Daher hier einmal einige pragmatische Hinweise, worauf man dabei achten muss.

photo_40845_20110509

Vom Abschluss des Arbeitsvertrags bis zur Integration ist ein weiter Weg.

Die Pre-Worktime

Zwischen der Vertragsunterzeichnung und dem Arbeitsbeginn vergehen oft mehrere Monate. Für neue Mitarbeitende  ist das eine schwierige Zeit. Man gehört beim jetzigen Arbeitgeber nicht mehr richtig dazu und wird bereits teilweise von Informationen ausgeschlossen. Andererseits fehlt aber der „Draht“ zum neuen Unternehmen noch. So können in dieser Übergangszeit plötzlich Zweifel aufkommen, ob der Entscheid richtig war oder nicht. Hier einige Ideen, um diesen “Draht” zu neuen Mitarbeitenden herzustellen:

  • Zu informellen Treffen einladen
  • Mitarbeiterzeitungen schicken
  • Besprechungsprotokolle des zukünftigen Bereiches zustellen
  • Projekt- und Produktedokumentationen zum Lesen mitgegeben
  • Zu Kundenveranstaltungen, Ausbildungsterminen oder wichtigen Projektsitzungen einladen

Diese Massnahmen sind allerdings abhängig davon, ob und in welcher Rolle jemand noch für einen anderen Arbeitgeber, vielleicht sogar für einen Mitbewerber, arbeitet.

Neue Mitarbeitende müssen von der Vertragsunterzeichnung her das Gefühl bekommen, dazu zu gehören. Sie sollen mitbekommen, dass ihr Name in den Projektplanungen erscheint und dass sie bereits eine Rolle spielen. Sie sollen auch wissen, wer für sie bei welchen Fragen als Ansprechperson zur Verfügung steht.

In dynamischen Unternehmungen können sich innert 2 bis 3 Monaten Marktsituationen und somit Pläne und Ressourcenzuordnungen ändern. Diese Anpassungen müssen dem oder der Neuen sofort mitgeteilt werden. Es ist ein Schock, wenn man am ersten Arbeitstag erfährt, das Projekt, für das man vorgesehen war, sei inzwischen gestorben und man werde stattdessen jetzt ganz wo anders eingesetzt.

Trivial aber nicht minder wichtig ist die Vorbereitung des Arbeitsplatzes. Neue Mitarbeitende sollen spüren, wie wichtig sie für das Unternehmen sind. Wenn sie am ersten Tag gesagt bekommen, die Zeit hätte leider gefehlt, den PC an ihrem Arbeitsplatz bereit zustellen, spricht das eine andere Sprache. Alltägliche Dinge, wie welchen Schlüssel oder welche Berechtigungen auf den Computersystemen sie bekommen sollen usw. müssen vorab geklärt werden. Am ersten Arbeitstag muss alles bereit sein.

Planung und Betreuung durch Bezugsperson

In dieser Vorbereitungszeit wird die Einsatzplanung für die neuen Mitarbeitenden gemacht und, mindestens in groben Zügen, mit ihnen besprochen. Diese Planung beinhaltet folgende Elemente:

  • Zielvereinbarung: Welche Ziele werden bis zum Ende der Probezeit angestrebt? Wo und wie sollen sie dann eingesetzt werden können?
  • Ausbildungsplan: Aufgrund des vorgesehenen Einsatzgebietes bzw. des geforderten Wissens einerseits und des Vorwissens der Neuen andererseits, wird festgestellt, welche Kenntnisse sich neue Mitarbeitende noch aneignen müssen. Für die Ausbildung gibt es grundsätzlich verschiedene Varianten: „Learning by Doing“, Selbststudium, individuelle Ausbildung durch andere Mitarbeitende, interne oder externe Kurse. Hier ist es wichtig, bereits Termine festzulegen: „Learning by Doing“ bedingt entsprechendes „Übungsmaterial“, andere Mitarbeitende müssen sich entsprechend vorbereiten und Zeit reservieren, um die Neuen auszubilden, zu Kursen muss man sich rechtzeitig anmelden usw.
  • Konkrete Einsatzplanung: Welche Projekte und Arbeiten eignen sich für die erste Phase? Diese Frage muss natürlich unter Berücksichtigung  der Ausbildungsplanung beantwortet werden. Auch hier gilt es Abklärungen zu treffen. Die ersten Einsätze sollen ja motivierend und herausfordernd für Neulinge sein, sie gleichzeitig aber nicht überfordern. Zusätzlich stehen wir auch im Wettbewerb und müssen gegenüber dem Kunden jederzeit ein Optimum bieten können. Kunden bezahlen teuer für die Dienstleistungen. Entsprechend haben sie kaum Verständnis für noch nicht ausgebildete Mitarbeitende.
  • Regelung der Bezugspersonen: Damit sich Neulinge in der zu Beginn noch nicht transparenten Organisation zurechtfinden, brauchen sie von Anfang an ein Beziehungsnetz und mehrere Bezugspersonen. Das sind Personen, welche sie gleich zu Beginn kennen lernen werden und von denen sie genau wissen, wer wofür zuständig ist.
  • Der oder die direkte Vorgesetzte: Trägt die Verantwortung für die reibungslose Integration, Ausbildung und Einsatzplanung, überwacht die Einarbeitung durch den „Götti“ und steht bei Problemen mit diesem zur Verfügung.
  • „Götti“: Das ist der wichtigste Ansprechpartner, der einen Teil der Ausbildung selbst durchführt und den Neuling in allen Belangen unterstützt und betreut. Ein “Götti” muss folgende Voraussetzungen erfüllen: Er muss in erster Linie ein Interesse daran haben, dass der oder die Neue sich gut einarbeiten bzw. einleben kann. Er muss Spass und von der Arbeitsbelastung her die Möglichkeit haben, die entsprechende Zeit zu investieren. Es muss eine kommunikative Person sein, welche selber gut verankert ist in der Firma. Er soll vom Typ her möglichst gut zur neuen Person passen. Der “Götti” ist kein Vorgesetzter des oder der Neuen! Er soll kollegial, auf der selben Hierarchiestufe stehend, auch den Zugang zu den informellen Gruppen und damit die soziale Integration erleichtern. Dem “Götti” soll man Fragen stellen können, die man sich nicht trauen würde den Vorgesetzten zu fragen.
  • Weitere fachliche Mitarbeitende als Bezugspersonen: Weitere Personen, welche für einen Teil der Ausbildung verantwortlich sind oder mit welchen neue Mitarbeitende bei konkreten Aufgaben und Projekten zusammenarbeiten wird.

Der erste Tag

In aller Regel wird dieser Teil bei den Firmen noch am besten geplant und durchgeführt. Je nach Branche, Funktion und Hierarchieebene sind die konkret notwendigen Aktivitäten ziemlich unterschiedlich. Daher gehe ich hier nicht weiter ins Detail. Wichtig ist, dass neue Mitarbeitende den Eindruck erhalten, bereits vom ersten Tag an ein wichtiger Teil des Ganzen zu sein und dass der Arbeitsplatz, der PC, die benötigten Werkzeuge, aber auch die Aufgaben und insbesondere Kollegen, Kunden, Vorgesetzte, Mitarbeitende usw. nur darauf gewartet haben, bis sie nun endlich hier sind!

Die ersten Wochen und Monate

In dieser Zeit ist es notwendig, neue Mitarbeitende ganz nahe zu betreuen. Es ist wichtig zu verstehen, was sie denken und fühlen, insbesondere was ihnen noch Mühe macht bzw. worüber sie noch eine kritische Meinung haben. Das tönt selbstverständlich, ist aber höchst anspruchsvoll. Neue Mitarbeitende stellt man ein, um eine bestehende Lücke zu schliessen, oder weil man überlastet ist und man die Abteilung ausbauen muss. Niemand hat also grundsätzlich freie Kapazität, um sich dem Neuling anzunehmen. Wenn viele Mitarbeitende teilweise beim Kunden arbeiten, ist es bereits schwierig, dass immer jemand im Büro ist, um neue Mitarbeitende zu unterstützen. Aus diesem Grund würde ich ein Gespräch zur Standortbestimmung zwischen neuen Mitarbeitenden und ihrem “Götti” etwa zwei Mal wöchentlich institutionalisieren. Als Vorgesetzter sollte ich mich ebenfalls regelmässig bei neuen Mitarbeitenden, beim “Götti” oder bei beiden über die aktuelle Situation informieren. Tauchen Schwierigkeiten auf, muss der Vorgesetzte sofort reagieren. Oftmals sind sogenannte Schwierigkeiten auch Indikatoren für Unzulänglichkeiten, die man selber nicht (mehr) gesehen hatte.

Kann man nicht reagieren, muss man das ebenfalls im Gespräch mit den neuen Mitarbeitenden ausdiskutieren. Das ist aufwändig und unangenehm, aber unbedingt notwendig. Falls so Dinge zum Vorschein kommen, mit denen sich die neuen Mitarbeitenden nicht anfreunden können, ist es gut, so früh, wie möglich darauf  zu stossen. Darum gibt es ja eine Probezeit.

Die noch unverfälschte “Aussensicht” neuer Mitarbeitender ist eine Chance, die nur in den ersten Wochen und Monaten erhalten bleibt. Die muss genutzt werden! So hat es dann gleich einen doppelten Nutzen, wenn man ihnen zum Beispiel neu erstellte Dokumente zur Stellungnahme gibt. Einerseits um ihre, unvoreingenommene Meinung zu erfahren, andererseits erhalten sie dadurch viele wertvolle Informationen über die Aktivitäten der Abteilung.

Ende der Probezeit

Mit der Probezeit endet die gegenseitige „Versuchsphase“. Dieses Ende muss man  zum Anlass für eine Standortbestimmung nehmen. Ich denke man muss thematisieren, was sich nun für beide Seiten ändern wird. Oft ist es so, dass sich nun der Götti wieder vermehrt um seine eigenen Projekte kümmern muss und somit weniger Zeit für  neue Mitarbeitende hat. Es ist wichtig zu verstehen und sich darüber zu einigen, inwiefern der  oder die Neue weiterhin betreut werden muss. Damit kann man gegenseitig falsche Erwartungen verhindern. Oft nimmt der Druck auf neue Mitarbeitende nach der Probezeit massiv zu. Darauf muss man sie entsprechend vorbereiten.

Nicht immer endet die Probezeit positiv. Es kann auch passieren, dass man sich (noch) nicht gefunden hat. Grundsätzlich sollte man nicht um jeden Preis versuchen, Mitarbeitende zu halten. Falls man überzeugt ist, dass sich die Schwierigkeiten schnell  aus der Welt schaffen lassen, kann man sich noch einmal etwas Zeit geben. Falls nicht, kann es sinnvoll sein, sich zu trennen. Nach dem Motto „Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende“

Fazit

Die Personalgewinnung endet nicht mit der Vertragsunterzeichnung. Gewonnen haben wir neue Mitarbeitende erst dann, wenn sie so integriert sind, dass sie sich wohl fühlen und ihren erwarteten Beitrag leisten können. Speziell in Branchen, welche zu einem grossen Teil innovative, projektorientierte Aufgaben zu bewältigen haben, in welchen die Mitarbeitenden selbständig und kompetent agieren müssen, um erfolgreich zu sein, sind die Kosten der Personalfluktuation horrend. Eine konsequente Betreuung und eine professionelle Einarbeitung neuer Mitarbeitender rechtfertigen sich also nicht nur psychologisch sondern auch betriebswirtschaftlich.

Im Weiteren ist der Neueintritt neuer Mitarbeitender immer auch eine Chance. Sie stören das System, bringen es aus dem Gleichgewicht.  So entsteht Innovation! Man sollte also nicht nur versuchen, den Neuling „zurechtzubiegen“, damit man ihn integrieren kann. Neue Mitarbeitende, welche genau passen wird man kaum finden. Die Frage ist also, wie muss sich das System anpassen, um mit neuen Mitarbeitenden wieder gut oder sogar noch besser als früher funktionieren zu können.

Veröffentlicht unter Aus der Beraterpraxis, Führung, Organisationsentwicklung | Verschlagwortet mit , , , , , | Hinterlasse einen Kommentar

Grabenkämpfe zwischen Abteilungen – Teil 2

Veröffentlicht am Oktober 29, 2012 von

Im letzten Blogbeitrag habe ich typische Grabenkämpfe in Unternehmen genauer unter die Lupe genommen. Hier nun – wie versprochen – einige Ideen zur Prävention und zum Umgang mit solchen Auseinandersetzungen.

Als erstes möchte ich dabei den Faden vom ersten Beitrag aufnehmen und auf die Rolle der Führungskräfte, insbesondere des mittleren Managements eingehen. Der operative Alltag von mittleren Kadern ist oft vom Kampf um knappe Ressourcen geprägt. “Können wir jetzt die schon lange beantragte Maschine endlich beschaffen oder wird zuerst das IT-System der anderen Abteilung erneuert? Bekommen wir vom Tiefbau jetzt endlich auch einmal den neuen Bagger auf unsere Baustelle oder wird er stattdessen wieder dem Hochbau zugeteilt.” Um solche und ähnliche Fragen wird verhandelt und gekämpft zwischen Abteilungsleitern, mit dem Chef oder dem Chef-Chef. Da kann man es gut nachvollziehen, wenn diese “Kampfstimmung” auch einmal bis zu den Mitarbeitenden durchdringt und diese von ihrem Chef den Eindruck vermittelt bekommen, die andere Abteilung sei der Ursprung allen Übels.

Möglichkeiten der Führungskräfte

Solche Eindrücke können entstehen, obwohl der Chef an der Teamsitzung die Parole durchgibt, man solle besser mit den anderen zusammenarbeiten (weil es so an der Kadersitzung besprochen worden ist vorher). Der Vorgesetzte wirkt als Vorbild nicht primär über seine Aussagen, sondern vielmehr über sein alltägliches Tun, seine Haltung, seine Körpersprache, seine Mimik, seine Tonfall usw.

Aber gerade die Führungskräfte – Geschäftsführer bis zum Teamleiter – haben auch starke Mittel, Grabenkämpfen vorzubeugen:

  • Will ich als Geschäftsführer, dass sich die Abteilungen gegenseitig helfen, statt sich zu bekämpfen, muss ich den Führungskräften dieser Abteilungen Aufgaben geben, welche sie gemeinsam lösen müssen. Nullsummenspiele – das sind Zielkonflikte, bei denen der Gewinn des Einen dem Verlust des anderen entspricht – sind tunlichst zu vermeiden.
  • Beiträge zum Wohl und im Interesse des grösseren Ganzen müssen ebenso häufig als gute Beispiele erwähnt werden, wie abteilungsspezifische Erfolge.
  • Bei der Erwähnung von Erfolgen und Misserfolgen von Abteilungen sind auch die Rahmenbedingungen (Ressourcensituation) zu würdigen.
  • Jede Offensive und Illoyalität gegen eine andere Abteilung muss explizit gemacht und sanktioniert werden. Der sportliche Ehrgeiz “wir gegen die anderen Abteilungen” ist immer dann, wenn Kooperation und gegenseitiges Verständnis erwünscht sind, kontra produktiv.
  • Es ist eine wichtige Aufgabe des mittleren Kaders, den eigenen Mitarbeitenden die Sichtweise der anderen Abteilungen zu erläutern. Das setzt offensichtlich voraus, dass sie selbst in der Lage sind, diese Sichtweise einzunehmen. Dazu müssen sie bei den Führungskräften der anderen Bereiche direkt nachfragen, wenn sie deren Handlungsweisen nicht nachvollziehen können.

Anreizsysteme

Wenn wir bei Führung sind, kommen mir auch Anreizsysteme generell in den Sinn. Für mich stellen die Beachtung und das Ignorieren von Mitarbeitenden durch Führungskräfte, Lob, Tadel und jede Form von Feedback von Führungskräften bereits wichtige Anreizsysteme im Unternehmen dar. Darüber hinaus habe ich ja im ersten Beitrag bereits erörtert, wozu es führen kann, wenn Unternehmensziele auf Mitarbeitende herunter gebrochen werden. Es erstaunt mich manchmal, wie wenig mögliche “Nebenwirkungen” von explizit vereinbarten Zielen vorher durchdacht werden. Ich empfehle daher, bei der Zielvereinbarung immer genau zu überlegen, was passieren wird, wenn der Mitarbeitende (oder eine ganze Abteilung) tatsächlich konsequent auf dieses Ziel hinarbeitet. Dann wundert man sich auch nicht mehr hinterher, wenn die Aussendienstleute versuchen, ihre Quote ins trockene zu bringen und wenig Gedanken an die Schwierigkeiten des Projektleiters verschwenden, der später die gewagten Versprechen beim Kunden einlösen muss.

Nicht alle Anreizsysteme sind auf den ersten Blick erkennbar. Manche sind eher im Bereich der Kultur und der informellen Machtstrukturen zu finden. Nicht selten sind diese im Unternehmen tabu oder den Akteuren manchmal sogar ganz und gar unbewusst. Z.B. könnte es der Zusammenarbeit zweier Abteilungen dienlich sein, wenn diese im selben, offenen Bürobereich arbeiten würden. Wenn ich aber im Unternehmen einen höheren Status geniesse, wenn ich im Zweierbüro bin, will ich der Kooperation zuliebe nicht auf diesen Status verzichten.

Verständnis für Zusammenhänge

Mitarbeitende, und Führungskräfte sowieso, müssen verstehen, welche Bedeutung ihre Arbeit für das Endprodukt bzw. das Gesamtergebnis des Unternehmens hat. Das ist bei einem Verkäufer relativ einfach, der sagen kann, wie gross der Anteil seiner Verkäufe am Gesamtumsatz ist. Das wird schwieriger, wenn ich für den Betrieb der IT zuständig bin oder wenn ich die interne Post verteile. Dass es bei gewissen Abteilungen und Funktionen schwierig zu erkennen ist, ändert nichts an der Notwendigkeit, diesen Zusammenhang zu verstehen! Noch besser ist es, wenn ich darüber hinaus auch noch verstehe, welche Bedeutung der Beitrag der anderen für das Gesamtergebnis bzw. das Endprodukt hat. Als Minimalanforderung müssen alle verstehen, welche Bedeutung die eigenen Arbeitsergebnisse und Beiträge für die wichtigsten Rollenpartner im Unternehmen haben (z.B. Verkauf Innendienst für Verkauf Aussendienst oder Entwicklung für Betrieb).

Andersartigkeit bewusst machen und schätzen lernen

Wie erläutert hat es immer einen Grund, warum Menschen gewisse Fähigkeit ausbilden und andere verkümmern lassen. Das wird schnell deutlich, wenn man in eine Abteilung rein geht und genau hin schaut. Vor vielen Jahren hatte ich Kollegen, welche Maschinenzeichner gelernt haben. Sie mussten in ihrer Lehrzeit einige Wochen in der Giesserei des Unternehmens arbeiten. Jeder, der das gemacht hat, vergisst nie mehr, unter welch schwierigen Arbeitsbedingungen (Hitze, Gestank, Gefahren) und mit welch hoher körperlicher Anstrengung hier gearbeitet wird. Die Folge ist eine hohe Wertschätzung für alle, die diesen wichtigen (und aus Sicht des Zeichners höchst unattraktiven) Job ausführen! Solche Jobrotationen oder Stages sind nicht überall möglich. So konnten die Giessereimitarbeitenden nie bei den Zeichnern mitarbeiten. Da aber die Zeichner zu ihnen in die Giesserei kamen, entstanden Gespräche. Man lernte gegenseitig  unterschiedliche Sichtweisen kennen. Man ging zusammen in die Pause. Man fragte, hörte zu, lernte voneinander, staunte usw. Oft wirkt es schon, eine gemeinsame Kaffeemaschine zu benutzen oder in der selben Ecke seine Rauchpause zu verbringen. Da kann man dem Zufall auch etwas auf die Sprünge helfen. Statusrangfolgen verschiedener Abteilungen oder Funktionen aus der Kultur zu verbannen und stattdessen Freude an der Diversität und gegenseitige Wertschätzung für die Andersartigkeit zu bekommen, ist das anspruchsvolle Ziel. Es macht offensichtlich einen Unterschied, wie ich die anderen Abteilungen und deren Bedeutung für meine Abteilung und für die Unternehmung wahrnehme: Eher als Konkurrenz, die uns vor der Sonne steht oder als wertvolles Zahnrad im Getriebe, das Fähigkeiten einbringt, die uns leider fehlen.

Kommunikation nicht verhindern

Der Mensch ist ein soziales Wesen und will grundsätzlich kommunizieren. Es reicht also schon, Kommunikationshindernisse zu vermeiden, wie z.B. die örtliche Trennung oder die Reduktion auf elektronische Kommunikation (Mails). Wenn die Fronten schon etwas verhärtet sind und die einen so wenig wie möglich mit den anderen kommunizieren, weil es so anstrengend ist, weil die nie verstehen und weil die immer so …. sind, dann reicht Hindernisse vermeiden allerdings nicht mehr. In diesem Fall muss der face-to-face Kontakt, falls immer möglich, institutionalisiert werden und zwar möglichst in den offiziellen Prozessen und formalen Abläufen. Weil es in diesem Fall zu einfach wäre, sich im informellen Bereich aus dem Weg zu gehen.

Muster erkennen statt Konflikte den Personen zuzuschreiben

Mir scheint es besonders wichtig, eine Wahrnehmung für solche “Grabenkampf-Muster” im Unternehmen zu bekommen. Ich hoffe mit diesen beiden Blogbeiträgen einige Anhaltspunkte zu liefern, woran man das erkennen kann. Es ist wenig hilfreich, wenn solche Konflikte als zwischenmenschliche Probleme deklariert werden und wenn versucht wird, sie auf der persönlichen, individuellen Ebene zu lösen. Im Gegenteil kann es für die vermeintlichen Streithähne sehr entlastend sein, wenn sie verstehen, dass ihr Konflikt mehr mit der Konstellation und dem System, als mit ihnen als Personen zu tun hat. Sie sind eher als Symptomträger zu sehen. Schade, wenn das erst dann erkannt wird, wenn einer oder gleich mehrere Konfliktparteien die Unternehmung verlassen haben und der Konflikt plötzlich bei anderen Personen an denselben Fronten wieder aufpoppt.

“Funktionssilos” vermeiden

Ich habe geschrieben, dass diese Grabenkämpfe insbesondere bei funktional strukturierten Unternehmen zu beobachten sind. Hier haben wir es insbesondere mit diesen beschriebenen Phänomenen zu tun, die bei unterschiedlichen Professionen auftauchen. Diese Risiken werden kleiner, wenn die Unternehmung z.B. nach Produkten, Regionen, Projekten usw. organisiert ist. Konkret wären dann in einer Abteilung die auf ein Produkt spezialisiert ist, Mitarbeitende der Funktionen Verkauf Innendienst, Verkauf Aussendienst, Produktion usw. zusammen. Diese Organisationen haben aber klassischerweise andere neuralgische Themen, auf die ich hier nicht näher eingehen will, wie Lastenverteilung pro Funktion, Doppelspurigkeiten und Schwierigkeiten in der fachlichen Führung, Professionalisierung und Entwicklung in den Fachthemen usw.

Klare und starke Unternehmensidentität

Ist Ihr Unternehmen Branchenleader (z.B. Microsoft), regionaler Markführer (z.B. Migros) oder Hersteller eines “Kultproduktes” (z.B. Micro Scooter), dann verfügt es über eine starke Identität, die klar ist und die Strahlkraft hat. Damit kann ich mich als Mitarbeitender gut identifizieren. Da weiss ich, was das “übergeordnete Ganze” ist. Es hat gewissermassen ein Gesicht. Sind sie aber z.B. ein stark diversifiziertes KMU mit unterschiedlichen Betrieben ohne erkennbare Gemeinsamkeit oder einfach ein Anbieter unter vielen im Markt, dann haben Sie verstärkt die “Grabenkampf-Problematik” (plus einige strategische Unternehmensrisiken dazu). Es stellt sich die Frage, womit sich Ihre Mitarbeitenden identifizieren sollen. Bei KMU’s ist das oft ein charismatischer Patron oder eine langjährige Tradition. Spätestens bei der Nachfolgeregelung oder wenn Traditionen nicht mehr fortgeführt werden können (aussterbendes Handwerk, technische Substitution usw.) wird es schwierig. Gefragt ist eine zukunftsfähige, klare Unternehmensstrategie, die verstanden wird und für die es sich lohnt, sich ins Zeug zu legen und an der man sich ausrichten kann, egal in welcher Funktion und in welcher Abteilung man arbeitet.

Was antworten Ihre Mitarbeitenden, wenn sie in ihrer Freizeit von jemandem gefragt werden, was sie beruflich machen? Sagen sie: “Ich arbeite bei IhreFirma AG!” Das wäre ein starkes Indiz dafür, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.

Veröffentlicht unter Aus der Beraterpraxis, Organisationsentwicklung | Verschlagwortet mit , , , , , , , , | 1 Kommentar

Grabenkämpfe zwischen Abteilungen – Teil 1

Veröffentlicht am September 10, 2012 von

Immer wieder fallen mir bei ganz unterschiedlichen Unternehmen die selben Konflikte auf. Es sind Konflikte zwischen Abteilungen, die eigentlich Hand in Hand funktionieren sollten, um aus Firmensicht effektiv und effizient zu wirken bzw. um den Kunden optimal bedienen zu können. Stattdessen reibt man sich gegenseitig auf. In diesem Beitrag möchte ich diese Grabenkämpfe etwas genauer betrachten: Wie kommt es dazu und welche Schwierigkeiten entstehen dadurch. Was man dagegen tun kann, ist Thema im nächsten Blogbeitrag.

id-10040848.jpg

Free image courtesy of FreeDigitalPhotos.net

“Weil Bernd von der Softwareentwicklung das von uns schon vor Wochen vorgeschlagene Überwachungstool nicht fertig stellt, müssen wir jede dritte Nacht manuell im System eingreifen!” So beklagte sich Tom vom Betrieb während eines Workshops über einen Mitarbeitenden der Entwicklungsabteilung. Bei einem Kaderworkshop eines anderen Unternehmens schimpfte der Leiter des Innendienstes über den Aussendienst: “Wenn die vom Aussendienst der Region Deutschschweiz endlich ihren Job machen würden, müssten wir nicht jedem Kunden noch einmal hinterher telefonieren beim Erfassen des Auftrags!” Im schlimmsten Fall macht der Streit sogar vor  Kunden nicht halt, wie bei diesem Projektleiter einer Maschinenbaufirma: “Wissen Sie, was Ihnen da unser Herr Verkäufer verkauft hat, das geht gar nicht! Und wir müssen das jetzt wieder ausbaden”

“Sollbruchstellen” im Unternehmen

In funktional organisierten Unternehmen gibt es diese Klassiker von Grabenkämpfen – ich nenne sie auch “Sollbruchstellen” im Unternehmen. Bei den Beispielen von oben ist es zwischen Entwicklung und Betrieb, zwischen Verkauf Innendienst und Verkauf Aussendienst, sowie zwischen Verkauf und Produktion. Man könnte hier weitere solcher Konstellationen aufzählen. Im einfachen Fall sind es typische Neckerein und kleine Rivalitäten die ausgetauscht werden. Nicht selten gehören sie geradezu zur Firmen- bzw. Abteilungskultur. Das heisst sie werden kultiviert und auch an neue Mitarbeitende weitergegeben. Dies geschieht selten explizit sondern implizit, diskret ja bisweilen ganz unbewusst. Neue Mitarbeitende versuchen immer möglichst schnell zu verstehen, wie man sich im neuen Unternehmen verhalten muss, um dazu zu gehören. Nach welchen Regeln wird hier gespielt? Das herauszufinden ist schwieriger als man denkt. Es erschliesst sich einem über das Beobachten von positiven und negativen Sanktionen: Welche Verhaltensweisen werden beachtet, welche nicht? Welche werden explizit (positiv oder negativ) erwähnt? Bei welchen Scherzen wird gelacht, bei welchen nicht? Wofür erntet man Anerkennung (wenn auch nur ein wohlwollendes Nicken), wofür wird man mit Ablehnung bestraft? So lernt man dann als Innendienstler schnell mit zu lachen, wenn der Kollege eine abschätzige Bemerkung über den Aussendienstler macht. Dieses “wir gegen die anderen” schwächt zwar das Zusammengehörigkeitsgefühl im Gesamtunternehmen, gleichzeitig stärkt es aber die Identifikation mit der eigenen Abteilung.

Weitere Gründe

Eigentlich müssten innerhalb einer Unternehmung alle übergeordnete gemeinsame Interessen haben, auch wenn sie aus verschiedenen Abteilungen kommen. Die Unternehmensrealität aus dem Mikrokosmos des einzelnen Mitarbeitenden zeigt aber manchmal ein anderes Bild:

  • Individuelle Ziele im MbO und unterschiedliche Interessen: 
    Mit rigiden Management by Objectives Verfahren versuchen Unternehmen heute mit jedem Mitarbeiter spezifische Ziele zu vereinbaren. Unternehmensziele werden nicht ganzheitlich weiter gegeben, sondern herunter gebrochen auf den einzelnen Mitarbeitenden. So wird dann zum Beispiel der Aussiendienst Mann daran gemessen, wie viele Verträge er abschliesst, während der Innendienstler eine hohe Datenqualität des Verkaufssystems sicher stellen soll. Auf diese Weise werden sich (zumindest teilweise) widersprechende Ziele auf unterschiedliche Mitarbeitende verteilt, welche dies dann irgendwie ausagieren müssen. Über die Anreizsysteme werden spezifische Interessen weiter verstärkt, die bereits bestehen. Logischerweise hat der für den Betrieb verantwortliche Mitarbeitende in der IT eine hohe Sensibilität für die Standardisierung von sich wiederholenden Prozessen. Für ihn ist der Aufwand immens, wenn er bei jeder Release-Installation noch 4 Prozessschritte manuell ausführen muss. Er will die Funktionen auch gut dokumentiert haben, weil er im Support Bescheid wissen muss. Der Entwickler hingegen, soll mit möglichst wenig Aufwand eine Funktion bereit stellen können. Wenn das Ding in seinem Test bewiesen hat, dass es funktioniert, ist es mit seiner Energie nicht mehr so weit her. Wenn er nun noch “x” Stunden investiert, für die Doku und um den Betrieb zu erleichtern, sinkt damit vermeintlich seine Effizienz als Entwickler! 
    Der Verkäufer muss irgendwie eine für den Kunden überzeugende Lösung anbieten, um verkaufen zu können. Wo hingegen der Projektleiter gegenüber dem Kunden sicherstellen muss, dass die Lösung in der Praxis auch funktioniert.
  • Unterschiedliche Wahrnehmung
    Anhand der beschriebenen IT Mitarbeitenden, kann man auch gut die unterschiedlichen funktionspezifische Wahrnehmung erkennen. Typischerweise haben Menschen, die für den Betrieb zuständig sind eine hohe Affinität für Qualität. Dafür sind sie bisweilen sehr detailorientiert. Akribisch genau wollen sie sicherstellen, dass jedes Detail den definierten Richtlinien entspricht. Entwickler hingegen habe ich eher als innovative Freigeister erlebt, die stark nach dem Paretoprinzip funktionieren. Wenn man sich überlegt, welche Eigenschaften jemand braucht, um in einer bestimmten Funktion möglichst erfolgreich zu sein, erkennt man schnell die Logik hinter solchen Unterschieden. Der Mensch entwickelt die Eigenschaften speziell aus, welche ihm in seiner Tätigkeit helfen. Diese Spezialisierung ist effizient. Wenn der Betriebsmensch dem Entwickler also Ignoranz vorwirft, ist das etwas ungerecht. Oft ist das so, dass der andere eben spezifische Dinge die mir wichtig sind nicht erkennt, weil er normalerweise nichts davon hat, wenn er sie erkennt.
  • Funktions- und berufsspezifische Sozialisation
    Wie oben argumentiert, habe ich also die Wahrnehmung, die mir in meinem Metier hilft. Mir als Organisationsberater nützt es wenig, wenn ich einem Baum im Wald ansehe, wie alt er ist, ob er krank oder gesund ist, ob er genügend Licht hat usw. Wäre ich Förster, wäre es vielleicht eine Schlüsselkompetenz. Hätte ich ein Auge (und Interesse) für Bäume, wäre ich vielleicht Förster geworden. Und wäre ich Förster geworden, hätte ich inzwischen ganz sicher ein Auge für Bäume (oder ich wäre inzwischen nicht mehr Förster). Warum? Weil ich als Förster entsprechend sozialisiert werde. Ich bin entsprechend ausgebildet (Theorie). Ich werde mit Praxisfragen konfrontiert. Ich kommuniziere über Bäume, weshalb ich einen entsprechend differenzierten Wortschatz entwickle usw. Es ist wie mit den Muskeln: Diejenigen, welche trainiert und gebraucht werden, entwickeln sich, die anderen verkümmern.

Welche Schwierigkeiten entstehen dadurch im Unternehmen?

Warum schreibe ich bei den Gründen nichts über persönliche Abneigung und Antipathie? Weil die persönlichen Aspekte meines Erachtens nicht die Ursache sondern höchstens eine erschwerende Rahmenbedingung oder dann eine Folge der Konflikteskalation sind. Ich bin überzeugt, dass die oben aufgeführten Aspekte in fast allen Fällen die wirkliche Ursache sind. Das hat soweit nichts mit Personen und Emotionen zu tun. Es führt aber dazu, dass Zielkonflikte bestehen, das Situationen unterschiedlich beurteilt und Prioritäten unterschiedlich gesetzt werden. Es führt weiter dazu, dass es grundsätzlich anspruchsvoll ist, den anderen zu verstehen (“mit den Schuhen das anderen zu gehen”, wie die Indianer sagen). Nicht selten führt es dazu, dass man dann (weil es so schwierig, anstrengend und ermüdend ist) immer weniger mit dem anderen direkt kommuniziert. Und dann läuft der Teufelskreis: Je weniger direkter Kontakt stattfindet, desto schwieriger sind die Positionen und Sichtweisen des anderen zu verstehen. Das merken wir aber kaum. Wir haben ja ein Bild im Kopf, wie die anderen sind, mit dem wir wunderbar arbeiten können – sprich: wir phantasieren dann einfach, wie die anderen sind und was sie sagen und denken würden! Dummerweise bemerken wir den Übergang von Realität und Phantasie an dieser Stelle kaum.

Konflikte eskalieren also entlang diesen Sollbruchstellen und je nach Konfliktfähigkeit der betroffenen Mitarbeitenden und deren Vorgesetzten, kann das dann sehr persönlich und sehr emotional werden. Das ist die eine Ausprägung – die persönliche. Die andere Ausprägung sind Machtkämpfe im Unternehmen, Abteilung gegen Abteilung. Nun, die Konkurrenz wird es freuen, wenn sich ein Mitbewerber derart mit sich selbst beschäftigt!

Einmal mehr kommt dem mittleren Kader eine Schlüsselrolle zu. Die Schlüsselfrage ist, wie hoch in der Hierarchie des Unternehmens muss ich gehen, bis ich jemanden treffe, der über diese ominöse Abteilungsgrenze hinweg denken kann. Auf welcher Ebene haben die Kaderleute einen Gesamtblick und agieren auch entsprechend?

Veröffentlicht unter Aus der Beraterpraxis, Organisationsentwicklung | Verschlagwortet mit , , , , , , , , , , | 1 Kommentar

Umgang mit der Identifikation der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen

Veröffentlicht am Juni 18, 2012 von

Identifizieren sich Ihre Mitarbeitenden auch so stark mit Ihrem Unternehmen, wie diese Fussballfans mit ihrem Verein? Falls ja: Ist das gut oder schlecht für das Unternehmen? 

In diesem Beitrag gehe ich der Wirkung der Identifikation von Mitarbeitenden, speziell in Changeprozessen etwas genauer auf den Grund.

Bei einer Software-Präsentation unlängst an einer Messe war es der Software-Entwickler Hans Müller selbst, der einem interessierten Publikum die neuesten Funktionen präsentierte. Als ein Zuschauer sich meldet und in freundlichem Ton meint, “ist es jetzt nicht mehr möglich mit einem Mausklick direkt auf die Adresse zu kommen?” explodiert der  bisher ruhige Hans Müller regelrecht. Mit unüberhörbar aggressivem Unterton erläutert er als Antwort irgendwelche komplexen, technischen Zusammenhänge. Hier hatte die hohe Identifikation von Hans Müller mit seinem Produkt offensichtlich einen eher negativen Einfluss auf die Situation. Aber was ist hier passiert?

Identifizieren heisst verschmelzen

Von seiner wörtlichen Herkunft bedeutet identifizieren “gleich machen”. Bei Dorsch, dem psychologischen Wörterbuch kann man auch noch lesen: “Gleichsetzung, Verschmelzung” und “…bewusste oder unbewusste Hereinnahme von Personen oder einzelnen Motiven ins Ich.”  Dabei verschmelzt der Mensch demzufolge ein Objekt mit seinem Innersten, so dass er es als Teil von sich selbst, als Teil seiner eigenen Persönlichkeit erlebt. Dieses Objekt kann nun ein Fussballverein, ein bestimmter Spieler, aber auch ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Führungskraft oder ein Produkt sein. Das hat dann natürlich Konsequenzen. So im oben erzählten Beispiel: Identifiziert sich der Software-Entwickler derart mit seinem Produkt, so empfindet er schon eine kritische Frage als persönlichen Angriff und reagiert entsprechend. Typischerweise ist dem Betroffenen selbst diese Verstrickung kaum wirklich bewusst. Aber alle kraftvollen Mechanismen, welche in unserem psychischen System sicherstellen, dass wir nicht aufhören, wir selbst zu sein, entfalten ihre Wirkung jederzeit und ohne unser bewusstes Wollen.

Identifikation als Energie erzeugendes “psychisches Kraftwerk”

Damit wird klar, dass Identifikation Energie erzeugt. Ist diese für das Unternehmen oder eine Führungskraft (mit der sich jemand besonders identifiziert) hilfreich und konstruktiv  oder nicht? Grundsätzlich ist mit der Identifikation eine hohe intrinsische Motivation gegeben – im Beispiel des Software-Entwicklers – sich für das Produkt einzusetzen und zu engagieren. Das wird sich äusserst positiv auf die Einsatzbereitschaft und das Engagement des Mitarbeitenden auswirken. Andererseits kann aber nun für den Arbeitgeber die Identifikation auch hinderlich werden, wenn beispielsweise das Produkt durch ein anderes abgelöst werden soll. Dann braucht der Mitarbeiter Zeit, damit er sich vom einen lösen und auf das andere einstellen kann. Schliesslich ist aus seiner subjektiven Sicht nichts weniger verlangt, als sich von einem Teil seiner Persönlichkeit zu trennen. Das zu erkennen ist aber sehr anspruchsvoll. Er wird vermutlich am neuen Produkt herum kritisieren und dessen Eigenschaften (vielleicht sogar ausgesprochen sachbezogen) schlecht reden. Es ist weniger wahrscheinlich, dass er sagt, ich konnte mich so gut mit dem alten Produkt identifizieren, dass es mir nun schwer fällt, mich wieder davon zu lösen.

Erkenntnisse und Praxistipps für Veränderungsprozesse

Durch die Identifikation von Mitarbeitenden entsteht nicht nur Energie in Form von intrinsischer Motivation, sondern auch Loyalität. Diese vertrauensvolle, positive Verbundenheit ist in den chaotischen Übergängen von Veränderungsprozessen unbezahlbar. Weil sie mithilft, dass Mitarbeitende auftauchende Unannehmlichkeiten geduldig aushalten und nicht gleich aufgeben.

Für Veränderungsprozesse lautet die relevante Frage: Wie kann ich hoch identifizierte Mitarbeitende für das Neue gewinnen?

  1. Herausfinden, womit Mitarbeitende identifiziert sind
    Womit identifizieren sich die  Mitarbeitenden vor allem: Ist es das Gesamtunternehmen und dessen Strahlkraft (das konnte ich z.B. bei meiner Arbeit mit Microsoft oder auch mit der Nationalbank dort gut erkennen)? Identifizieren sich Mitarbeitende mit einer starken Führungsfigur an der Unternehmensspitze (wie etwa der Oracle Gründer Larry Ellison oder früher Nicolas Hayek in der Schweiz)? Oder sind es sogar Produkte? Diesbezüglich habe ich vor Jahren ein starkes Beispiel erlebt, als ich mit einem Team von Netzwerkspezialisten arbeitete, das innerhalb eines grossen IT Anbieters jahrelang mit Netzwerkkomponenten eines Lieferanten gearbeitet hatte. Das Team kannte diese Produkte in- und auswendig und beherrschten sie besser, als irgend jemand sonst. Nach einem Strategiewechsel schwenkte der Konzern auf die Komponenten eines anderen Lieferanten um, womit für dieses Team eine Welt zusammenbrach!
  2. Identifikation der Mitarbeitenden für Veränderung nutzen
    Soll mit dem Veränderungsvorhaben nicht die Identifikationsobjekte selbst (die Führungspersönlichkeit, ein Produkt, ein Lieferant usw.) veränderte werden, so können diese genutzt werden. In diesem Fall muss deutlich gemacht werden, wie sie unter der aktuellen Situation leiden bzw. wie sie beim Erreichen der Veränderungsziele konkret profitieren können. Was hat also z.B. Abteilungsleiter Keller (mit dem sich alle in seiner Abteilung so gut identifizieren können) davon, wenn die Veränderung schnell und zielorientiert durchgezogen wird? Welchen Aufwind wird die Produktegruppe XY (mit der sich viele Mitarbeitende identifizieren) in der Neuorganisation bekommen? usw.
  3. Identifikationsfiguren gewinnen und als Promotoren nutzen
    Auch wenn genau die Identifikationsfiguren direkt von den Veränderungen betroffen sind, können diese selbst der grösste Hebel sein. Diese Personen kann man allerdings dafür nur dann gewinnen, wenn diese persönlich die Veränderung positiv sehen. Daher ist es sehr effizient daran zu arbeiten, dass solche betroffenen Schlüsselpersonen einer Veränderung positiv gegenüberstehen, wegen ihrer grossen Wirkung auf Mitarbeitende, die sich mit ihnen identifizieren.
  4. Zeit für Ablösung geben
    Fallen mit einer Veränderung Personen oder Dinge weg, mit denen sich Mitarbeitende besonders gut identifizieren konnten, ist grosse Sensibilität ratsam! In diesem Fall ist das in jedem Fall eine emotionale Geschichte. Die passende Emotion ist Trauer. Trauer ist allerdings in den meisten Unternehmen ein Tabuthema. So zeigen Mitarbeitende nach aussen dann oft eher Wut gemischt mit Frustration – manchmal auch gut getarnt in vermeintlich sachliche Argumente gegen das Neue. Ich habe schon erlebt, dass damit eigentlich gute, neue Führungskräfte sozusagen verheizt wurden. Sie wurden nicht akzeptiert, weil die Lösung von Vorgängern nicht gelang und nicht weil sie schlechte Führungskräfte waren. Wenn Sie nicht zu den Unternehmen gehören, die sich auch mal leisten können, einige Highpotentials in diesem Stil zu verheizen, wäre hier eine entsprechende Differenzierung zu empfehlen. Was hilfreich ist, um mit Verlust umgehen zu können, sind Rituale. So habe ich etwa bei einer Teamentwicklung ein Team all ihre Errungenschaften von früher und die guten alten Werte, welche sie früher hochhielten, auf Zettel aufschreiben lassen. Die Zettel wurden gegenseitig vorgelesen und dann in eine “Schatztruhe” gelegt und einem Teammitglied mit dem Auftrag übergeben, sie aufzubewahren. Trauerarbeit braucht Zeit und Raum. Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht! Nicht verboten ist aber, etwas zu düngen und Wasser zu geben.
  5. Wertschätzende Würdigung des Alten
    Die Rolle dieses Düngers und des Wassers kann meiner Erfahrung nach die wertschätzende Würdigung des Alten übernehmen. In jedem Veränderungsvorhaben steckt implizit die Abwertung des Jetzigen. Es braucht das Neue, weil das Alte schlecht oder zumindest nicht gut genug ist. Wenn ich dieses Alte als einen Teil von mir sehe, wird es für mich unmöglich, das Neue zu akzeptieren! Die wertschätzende Würdigung geht am einfachsten über die Argumentation der sich ändernden Umstände: So wie es (der Markt, die Technologie, die Kundenbedürfnisse, der Prozess usw.) früher war, passte das Alte tip top. Nun hat sich aber “draussen” etwas verändert und wir müssen uns wieder daran ausrichten. Dabei spielt es übrigens auch keine Rolle, ob wir die Veränderung des “Draussen” gut oder schlecht finden.
  6. Neue Identifikationsangebote schaffen
    Wichtig ist es, dass im Neuen wieder attraktive Identifikationsangebote entstehen, die Bestand haben können! In der heutigen Zeit, geprägt von Schnelllebigkeit und Flexibilität, ist das nicht so trivial. Identifikation lässt sich nicht verordnen. Identifikation braucht als Voraussetzung eine gewisse Klarheit und die Aussicht auf Beständigkeit. Niemand identifiziert sich mit etwas oder jemandem, von dem er glaubt, dass es schon morgen nicht mehr existieren wird!
Veröffentlicht unter Aus der Beraterpraxis, Führung, Organisationsentwicklung, Veränderungsprozesse | Hinterlasse einen Kommentar

Flexibel wie die Feuerwehr

Veröffentlicht am April 23, 2012 von

Bild von E. Roeske auf flickr benutzt unter Creative Commons Attribution-ShareAlike license (CC BY-SA 2.0)

Huber versteht die Welt nicht mehr. Soeben hat er sich von seinem Chef eine Standpauke anhören müssen. Huber hat einem Kunden gesagt, er könne ihm seine Werkstücke erst am Freitag produzieren, weil die dazu notwendige Fräsmaschine erst am Freitag für die Bearbeitung von Kleinaufträgen zur Verfügung steht. Der Kunde brauchte sie aber dringend schon bis Donnerstag Mittag und hat danach beim Chef reklamiert. Huber ist verwirrt. Gerade an der letzten Sitzung hat der Chef doch gepredigt, es sei nicht rentabel, für jeden Kleinauftrag, die Maschinen täglich umzurüsten. Der Prozess sehe daher vor, Kleinaufträge über die Woche zu sammeln und dann am Freitag zu fertigen. Ja was gilt denn jetzt?!

Im Coaching reflektiert Hubers Chef diese Geschichte. “Wir müssen aufhören, Prozesse zu definieren. Wir können nichts festlegen, weil wir uns jederzeit nach dem Kunden richten müssen. Die Kundenwünsche sind jedes Mal wieder anders. Wir können nicht wissen, wann sie mit welchem Sonderwunsch kommen. So machen wir nur unsere Leute verrückt!” Für ihn war als Fazit klar, ihre Aufgaben seien wohl per se nicht planbar und entsprechend nicht standardisierbar. Entsprechend schwierig sei es auch, Mitarbeiter zu schulen und auf das vorzubereiten, was auf sie zukommt.

Zusammenhang von Flexibilität, Planbarkeit und Standardisierbarkeit. 

Wie ist das denn nun mit dem Zusammenhang zwischen Flexibilität, Plan- und Standardisierbarkeit von Abläufen und Schulung/Training? Mir fällt dazu die Feuerwehr als Anschauungsbeispiel ein.

  • Die sind 7 x 24 Stunden einsatzbereit.
  • Meistens zählt jede Sekunde und es geht nicht “nur” um Rentabilität sondern manchmal auch um Leben und Tod.
  • Es gibt keine Möglichkeit voraus abzuschätzen, welcher Art der nächste Einsatz sein wird. Wie viele Leute gebraucht werden. Ob es um einen Brand, um einen Unfall oder nur um die Bergung einer Katze von einem Baum gehen wird. Was sich in einem brennenden Gebäude befinden wird (Menschen, Tiere, gefährliche Stoffe usw.).
  • Einsätze sind oft komplex, weil sie neben allen Unberechenbarkeiten zusammen mit anderen Rettungskräften, Polizei usw. interdisziplinär bearbeitet werden.

Da ist zweifellos Flexibilität verlangt! Und trotzdem oder gerade deshalb sind die elementaren Abläufe der Feuerwehr hochgradig standardisiert worden. Sie sind so sehr standardisiert, dass sie nicht nur trainiert sondern teilweise richtig gehend gedrillt werden, bis die Feuerwehrleute sie verinnerlicht und als Automatismen ausgebildet haben.

Was können Unternehmen daraus lernen?

  1. Als erstes muss sich ein Unternehmern strategisch positionieren. Ich glaube diesen Schritt kann sich die Feuerwehr sparen, da hier die Ausrichtung klar ist: Leben retten und Schäden vermeiden (oder zumindest so gering wie möglich halten). Dazu ist es notwendig schnell zu sein! Ein Unternehmen kann den Fokus darauf legen, in jedem Fall billiger als die anderen zu sein (Kostenführerschaft). Die Kunden werden verstehen, dass dann die Flexibilität innerhalb von standardisierten Grenzen liegen wird. Oder haben Sie schon versucht bei McDonalds ausnahmsweise Nudeln als Beilage zu bestellen? Ist Ihre Strategie aber in der individuellen Kundenorientierung weiter zu gehen als alle Mitbewerber, dann müssen Sie zu allem bereit sein!
  2. Ist die Strategie klar, müssen Sie festlegen, auf welchen elementaren, immer gleichen Prozessen sie aufbauen können. Welche Grundtechniken müssen Ihre Mitarbeitenden beherrschen? Bei der Feuerwehr ist das zum Beispiel die Alarmierung und das Ausrücken. Egal ob ein Auto, ein Haus oder eine Scheune brennt. Immer muss es sehr schnell gehen, bis eine (allerdings von Fall zu Fall unterschiedliche) Crew mit der passenden und funktionierenden Ausrüstung vor Ort ist. Dieser Analyseschritt ist bei Legosteinen gut ersichtlich. (Ich denke jetzt an die ursprünglichen kleinen, immer gleichen, bunten Legosteine und nicht an die komplexen Lego Technic Teile.) Welche und wie viele unterschiedliche Formen müssen bereit stehen, um damit die gewünschte Vielfalt an unterschiedlichen Dingen bauen zu können? Was sind die “Legosteine” in Ihrem Geschäftsmodell bzw. in Ihrem Unternehmen?

    Bild von Rennett Stowe auf flickr benutzt unter Creative Commons Attribution-ShareAlike license (CC BY 2.0)

  3. Sind die Grundelemente festgelegt, muss immer (ja – immer!) auf diesen aufgebaut werden. Wenn das nicht geht, haben Sie noch nicht die Grundelemente identifiziert, die hier gemeint sind. Es gibt zahlreiche Gründe, warum an dieser Stelle keine Flexibilität tolerierbar ist. So ist es bei der Feuerwehr egal, wer gerade zum Brand aufgeboten wird. Alle nutzen die selben Kommandos. Alle gehen gleich vor, wenn man eine Schlauchleitung bauen muss. Alle ziehen sich die Atemschutzgeräte mit den selben Handgriffen an usw. Das ist schnell. Es stellt (immer gleiche) Qualität sicher. Es lässt sich schulen und üben. Es ermöglicht eine flexible Einteilung der Teams. Es reduziert die Komplexität, die Notwendigkeit sich abzustimmen, die Notwendigkeit darüber zu Kommunizieren und damit das Risiko, sich zu missverstehen. Bei Unternehmen können solche Dinge zum Markenzeichen werden, die einen Wiedererkennungswert für den Kunden bekommen.
  4. Potenzielle Flexibilität braucht immer Ressourcen! Auch wenn es gerade nicht brennt, stehen funktionstaugliches, einsatzbereites Equipment und eine Anzahl Feuerwehrleute in Bereitschaft. Klar, das ist nicht effizient – aber es ist notwendig. Flexibilität bekommen Sie nicht umsonst. Eine kompromisslos schlank getrimmte Organisation ist nicht mehr flexibel. Sind die für Flexibilität zusätzlich zur Verfügung gestellten Ressourcen in Ihrem Unternehmen angemessen? Die Angemessenheit ist anhand der Strategie und dem, was Sie in Ihrer Werbung kommunizieren zu beurteilen.
  5. Flexible Organisationen, die grösser als 5 – 10 Personen sind, sind immer lernende Organisationen, welche Prozesse etabliert haben, mit denen die Organisation (nicht einzelne Mitarbeitende) lernen kann. Bei der Feuerwehr erkennt man das z.B. daran, dass immer Übungs- und Einsatzbesprechungen stattfinden. Hier kommt die Organisation zu Erkenntnissen, welche in die Praxis übernommen, in die Theorie integriert und dann wieder trainiert werden. Ein schönes Beispiel sind grosse Katastrophenübungen, wo unter möglichst realen Bedingungen sogar die Zusammenarbeit mit anderen Rettungskräften geübt wird. Auch wenn niemand vorhersehen kann, wann, wo, was passieren wird, so macht es trotzdem Sinn, solche Übungen durchzuführen. Es ist die einzige Möglichkeit zu prüfen und zu lernen, wie die Legosteine zusammen gebaut werden können. Wie sehen in Ihrem Unternehmen die institutionalisieren Einsatzbesprechungen aus?
  6. Eine weitere Notwendigkeit ist Klarheit bezüglich Werten durch die ganze Organisation hindurch. Jeder Feuerwehrmann kennt die Reihenfolge: Zuerst sich selbst schützen bzw. sichern, dann andere Leben retten und erst dann alles andere. Die werden auf der Brandstelle nicht miteinander diskutieren, ob man zuerst den Ferrari aus der brennenden Tiefgarage fahren oder den bewusstlosen Bewohner retten soll. In einer flexiblen Unternehmung muss jeder Mitarbeitende wissen, was hier gilt. Was geht hier noch und was nicht mehr? Was tun wir unter gewissen Umständen und was tun wir sicher nie? Wie gehen wir mit unseren Kunden um und wie auf keinen Fall? Usw.
  7. Bei der Feuerwehr gilt eine hohe Selbstverantwortung obwohl diese Organisation sozusagen maximal hierarchisch strukturiert ist. Auf der Basis der klaren Werte und der festgelegten, gedrillten Elementarprozesse und -techniken kann jeder Feuerwehrmann auf sich alleine gestellt auf seinem Posten die notwendigen Entscheidungen treffen. Im Trupp, der mit Atemschutzgeräten in das brennende Haus vordringt, ist im Rauch die Sicht oft massiv eingeschränkt. Da muss jeder selbst und schnell entscheiden, was zu tun ist. Zuerst den Chef fragen wird von Kunden nicht als sehr flexibel wahrgenommen!

Wie das Beispiel Feuerwehr beweist, ist das Fazit von Hubers Chef – standardisieren geht nicht – so nicht gültig. Zweifellos ist es aber eine anspruchsvolle Herausforderung. Doch gerade weil es so anspruchsvoll ist, kann die hohe Flexibilität ein strategisches Ziel sein, mit dem man sich echt von seinen Mitbewerbern unterscheiden kann!

Veröffentlicht unter Aus der Beraterpraxis, Führung, Organisationsentwicklung, Strategieentwicklung, Wissensmanagement | Hinterlasse einen Kommentar