Flexibel wie die Feuerwehr

Veröffentlicht am April 23, 2012 by

Bild von E. Roeske auf flickr benutzt unter Creative Commons Attribution-ShareAlike license (CC BY-SA 2.0)

Huber versteht die Welt nicht mehr. Soeben hat er sich von seinem Chef eine Standpauke anhören müssen. Huber hat einem Kunden gesagt, er könne ihm seine Werkstücke erst am Freitag produzieren, weil die dazu notwendige Fräsmaschine erst am Freitag für die Bearbeitung von Kleinaufträgen zur Verfügung steht. Der Kunde brauchte sie aber dringend schon bis Donnerstag Mittag und hat danach beim Chef reklamiert. Huber ist verwirrt. Gerade an der letzten Sitzung hat der Chef doch gepredigt, es sei nicht rentabel, für jeden Kleinauftrag, die Maschinen täglich umzurüsten. Der Prozess sehe daher vor, Kleinaufträge über die Woche zu sammeln und dann am Freitag zu fertigen. Ja was gilt denn jetzt?!

Im Coaching reflektiert Hubers Chef diese Geschichte. “Wir müssen aufhören, Prozesse zu definieren. Wir können nichts festlegen, weil wir uns jederzeit nach dem Kunden richten müssen. Die Kundenwünsche sind jedes Mal wieder anders. Wir können nicht wissen, wann sie mit welchem Sonderwunsch kommen. So machen wir nur unsere Leute verrückt!” Für ihn war als Fazit klar, ihre Aufgaben seien wohl per se nicht planbar und entsprechend nicht standardisierbar. Entsprechend schwierig sei es auch, Mitarbeiter zu schulen und auf das vorzubereiten, was auf sie zukommt.

Zusammenhang von Flexibilität, Planbarkeit und Standardisierbarkeit. 

Wie ist das denn nun mit dem Zusammenhang zwischen Flexibilität, Plan- und Standardisierbarkeit von Abläufen und Schulung/Training? Mir fällt dazu die Feuerwehr als Anschauungsbeispiel ein.

  • Die sind 7 x 24 Stunden einsatzbereit.
  • Meistens zählt jede Sekunde und es geht nicht “nur” um Rentabilität sondern manchmal auch um Leben und Tod.
  • Es gibt keine Möglichkeit voraus abzuschätzen, welcher Art der nächste Einsatz sein wird. Wie viele Leute gebraucht werden. Ob es um einen Brand, um einen Unfall oder nur um die Bergung einer Katze von einem Baum gehen wird. Was sich in einem brennenden Gebäude befinden wird (Menschen, Tiere, gefährliche Stoffe usw.).
  • Einsätze sind oft komplex, weil sie neben allen Unberechenbarkeiten zusammen mit anderen Rettungskräften, Polizei usw. interdisziplinär bearbeitet werden.

Da ist zweifellos Flexibilität verlangt! Und trotzdem oder gerade deshalb sind die elementaren Abläufe der Feuerwehr hochgradig standardisiert worden. Sie sind so sehr standardisiert, dass sie nicht nur trainiert sondern teilweise richtig gehend gedrillt werden, bis die Feuerwehrleute sie verinnerlicht und als Automatismen ausgebildet haben.

Was können Unternehmen daraus lernen?

  1. Als erstes muss sich ein Unternehmern strategisch positionieren. Ich glaube diesen Schritt kann sich die Feuerwehr sparen, da hier die Ausrichtung klar ist: Leben retten und Schäden vermeiden (oder zumindest so gering wie möglich halten). Dazu ist es notwendig schnell zu sein! Ein Unternehmen kann den Fokus darauf legen, in jedem Fall billiger als die anderen zu sein (Kostenführerschaft). Die Kunden werden verstehen, dass dann die Flexibilität innerhalb von standardisierten Grenzen liegen wird. Oder haben Sie schon versucht bei McDonalds ausnahmsweise Nudeln als Beilage zu bestellen? Ist Ihre Strategie aber in der individuellen Kundenorientierung weiter zu gehen als alle Mitbewerber, dann müssen Sie zu allem bereit sein!
  2. Ist die Strategie klar, müssen Sie festlegen, auf welchen elementaren, immer gleichen Prozessen sie aufbauen können. Welche Grundtechniken müssen Ihre Mitarbeitenden beherrschen? Bei der Feuerwehr ist das zum Beispiel die Alarmierung und das Ausrücken. Egal ob ein Auto, ein Haus oder eine Scheune brennt. Immer muss es sehr schnell gehen, bis eine (allerdings von Fall zu Fall unterschiedliche) Crew mit der passenden und funktionierenden Ausrüstung vor Ort ist. Dieser Analyseschritt ist bei Legosteinen gut ersichtlich. (Ich denke jetzt an die ursprünglichen kleinen, immer gleichen, bunten Legosteine und nicht an die komplexen Lego Technic Teile.) Welche und wie viele unterschiedliche Formen müssen bereit stehen, um damit die gewünschte Vielfalt an unterschiedlichen Dingen bauen zu können? Was sind die “Legosteine” in Ihrem Geschäftsmodell bzw. in Ihrem Unternehmen?

    Bild von Rennett Stowe auf flickr benutzt unter Creative Commons Attribution-ShareAlike license (CC BY 2.0)

  3. Sind die Grundelemente festgelegt, muss immer (ja – immer!) auf diesen aufgebaut werden. Wenn das nicht geht, haben Sie noch nicht die Grundelemente identifiziert, die hier gemeint sind. Es gibt zahlreiche Gründe, warum an dieser Stelle keine Flexibilität tolerierbar ist. So ist es bei der Feuerwehr egal, wer gerade zum Brand aufgeboten wird. Alle nutzen die selben Kommandos. Alle gehen gleich vor, wenn man eine Schlauchleitung bauen muss. Alle ziehen sich die Atemschutzgeräte mit den selben Handgriffen an usw. Das ist schnell. Es stellt (immer gleiche) Qualität sicher. Es lässt sich schulen und üben. Es ermöglicht eine flexible Einteilung der Teams. Es reduziert die Komplexität, die Notwendigkeit sich abzustimmen, die Notwendigkeit darüber zu Kommunizieren und damit das Risiko, sich zu missverstehen. Bei Unternehmen können solche Dinge zum Markenzeichen werden, die einen Wiedererkennungswert für den Kunden bekommen.
  4. Potenzielle Flexibilität braucht immer Ressourcen! Auch wenn es gerade nicht brennt, stehen funktionstaugliches, einsatzbereites Equipment und eine Anzahl Feuerwehrleute in Bereitschaft. Klar, das ist nicht effizient – aber es ist notwendig. Flexibilität bekommen Sie nicht umsonst. Eine kompromisslos schlank getrimmte Organisation ist nicht mehr flexibel. Sind die für Flexibilität zusätzlich zur Verfügung gestellten Ressourcen in Ihrem Unternehmen angemessen? Die Angemessenheit ist anhand der Strategie und dem, was Sie in Ihrer Werbung kommunizieren zu beurteilen.
  5. Flexible Organisationen, die grösser als 5 – 10 Personen sind, sind immer lernende Organisationen, welche Prozesse etabliert haben, mit denen die Organisation (nicht einzelne Mitarbeitende) lernen kann. Bei der Feuerwehr erkennt man das z.B. daran, dass immer Übungs- und Einsatzbesprechungen stattfinden. Hier kommt die Organisation zu Erkenntnissen, welche in die Praxis übernommen, in die Theorie integriert und dann wieder trainiert werden. Ein schönes Beispiel sind grosse Katastrophenübungen, wo unter möglichst realen Bedingungen sogar die Zusammenarbeit mit anderen Rettungskräften geübt wird. Auch wenn niemand vorhersehen kann, wann, wo, was passieren wird, so macht es trotzdem Sinn, solche Übungen durchzuführen. Es ist die einzige Möglichkeit zu prüfen und zu lernen, wie die Legosteine zusammen gebaut werden können. Wie sehen in Ihrem Unternehmen die institutionalisieren Einsatzbesprechungen aus?
  6. Eine weitere Notwendigkeit ist Klarheit bezüglich Werten durch die ganze Organisation hindurch. Jeder Feuerwehrmann kennt die Reihenfolge: Zuerst sich selbst schützen bzw. sichern, dann andere Leben retten und erst dann alles andere. Die werden auf der Brandstelle nicht miteinander diskutieren, ob man zuerst den Ferrari aus der brennenden Tiefgarage fahren oder den bewusstlosen Bewohner retten soll. In einer flexiblen Unternehmung muss jeder Mitarbeitende wissen, was hier gilt. Was geht hier noch und was nicht mehr? Was tun wir unter gewissen Umständen und was tun wir sicher nie? Wie gehen wir mit unseren Kunden um und wie auf keinen Fall? Usw.
  7. Bei der Feuerwehr gilt eine hohe Selbstverantwortung obwohl diese Organisation sozusagen maximal hierarchisch strukturiert ist. Auf der Basis der klaren Werte und der festgelegten, gedrillten Elementarprozesse und -techniken kann jeder Feuerwehrmann auf sich alleine gestellt auf seinem Posten die notwendigen Entscheidungen treffen. Im Trupp, der mit Atemschutzgeräten in das brennende Haus vordringt, ist im Rauch die Sicht oft massiv eingeschränkt. Da muss jeder selbst und schnell entscheiden, was zu tun ist. Zuerst den Chef fragen wird von Kunden nicht als sehr flexibel wahrgenommen!

Wie das Beispiel Feuerwehr beweist, ist das Fazit von Hubers Chef – standardisieren geht nicht – so nicht gültig. Zweifellos ist es aber eine anspruchsvolle Herausforderung. Doch gerade weil es so anspruchsvoll ist, kann die hohe Flexibilität ein strategisches Ziel sein, mit dem man sich echt von seinen Mitbewerbern unterscheiden kann!

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Führen in Extremsituationen braucht keine Helden

Veröffentlicht am März 14, 2012 by

Olaf Hinz, mein Netzwerkpartner aus Hamburg (D) bringt es im Interview des Manager Magazins Online auf den Punkt: In Extremsituationen braucht es gut eingespielte und von Unterschiedlichkeit geprägte Managementteams. Die Führungskraft als Held und Retter ist zwar tapfer, aber nicht klug. Lesen Sie hier das ganze Interview…

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Schwierige Konsequenzen des Erfolgs – Teil 2: Lösungsansätze

Veröffentlicht am März 2, 2012 by

Mit diesem Beitrag möchte ich einige Lösungsansätze aufzeigen, um die im letzten Beitrag thematisierten Schwierigkeiten – im wesentlichen die Schaffung einer zusätzlichen Hierarchieebene – zu überwinden.

1. Bedeutung der Veränderungen bewusst werden

Es muss allen Beteiligten bewusst werden, dass eine derartige Veränderung eine weitreichendere Bedeutung hat, als die Schaffung einer neuen Stelle, die Beförderung eines Mitarbeitenden oder die Rekrutierung einer Führungskraft. Es ist ein entscheidender Entwicklungsschritt für das Unternehmen. Solange dieser nicht gelingt, bestimmt die maximale Führungsspanne der Geschäftsleitung die obere Grenze, wie viele Mitarbeitende das Unternehmen maximal haben kann. Und es ist eine entscheidende Weichenstellung für die Geschäftsleitung mit einer dramatischen Veränderung der eigenen Rolle und der damit verbundenen Aufgaben.

2. Erst starten, wenn man zum Schritt bereit ist

Verfolgt man regelmässig die Wirtschaftsnachrichten muss man fast zum Schluss kommen, dass alle Unternehmen zum Wachstum gezwungen sind. Diese Ansicht teile ich gerade bei KMU nicht. Ich glaube, es gibt auch so etwas wie die optimale Grösse, bezogen auf ein Business Modell, die vorhandenen Ressourcen und die persönlichen Ziele eines Unternehmers. Entsprechend empfehle ich, diesen Entwicklungsschritt nicht nur als logischen, ja fast schicksalshaften Schritt zu machen. Überlegen Sie als GL bzw. Unternehmerin, was die optimale Grösse für Ihr Unternehmen ist! Wollen und können Sie die Konsequenzen tragen, die mit dieser Entscheidung einhergehen? Starten Sie erst dann, wenn Sie sich dessen ganz sicher sind! Dann aber mit aller Entschlossenheit.

3. Orientierung geben

Lange bevor die konkreten Veränderungsschritte vollzogen werden, muss Die Geschäftsleitung damit beginnen, allen Beteiligten und Betroffenen Orientierung zu geben. Wohin soll die Reise gehen? Wie stellen Sie sich das Unternehmen in 2 oder in 5 Jahren vor? Wie wird es dann sein, hier zu arbeiten? Warum wollen Sie dahin? Was haben Ihre Mitarbeitenden davon? Wie können Ihre Kunden davon profitieren? Wie wird man Ihr Unternehmen dann in der Öffentlichkeit sehen? Wer muss welche Beiträge beisteuern, damit es gelingt? Welche Risiken und Unwegsamkeiten sehen Sie auf das Unternehmen zukommen auf dem Weg dahin? Was haben Sie dem entgegen zu setzen?
Das sind die konkreten Fragen, welche für Mitarbeitende und für Kunden bezüglich Vision und Strategie relevant und interessant sind. Nehmen Sie jede Gelegenheit war, mit den Mitarbeitenden ganz konkret über diese Fragen zu sprechen! Das ist notwendig, damit auf dem Weg dahin niemand verloren geht, insbesondere dann, wenn es einmal gerade nicht so läuft, wie es eigentlich sollte.

4. Neue Funktionen und Rollen entwickeln und besetzen

Wie werden die Führungsaufgaben und -verantwortlichkeiten neu aufgeteilt? Wer hat welche Kompetenzen? Wie sollen Mitarbeitende in diesem Unternehmen geführt werden? Auf welchem Führungsverständnis basiert die Führungsarbeit hier? Welche Anliegen sollen Mitarbeitende an wen adressieren? Wem rapportieren sie worüber, wie und wann? Vieles was bisher intuitiv gemacht wurde oder sich organisch über die Jahre entwickelt hat, muss nun kritisch geprüft und explizit festgelegt werden, weil Führung und Management nun auf verschiedene Personen und Hierarchieebenen verteilt wird. Auch wenn man das schlank und pragmatisch angeht, wird sich ein Minimum an Formalismus nicht vermeiden lassen! Wenn man das gut löst, werden diese Entwicklungen durchaus als Professionalisierung wahrgenommen. Allerdings ist es ein schmaler Grat und die Mitarbeitenden werden gewisse Neuerungen als Bürokratie und Schikane verschreien.
Das Einschieben einer zusätzlichen Führungsebene führt auch zu einer Veränderung der Rollen auf den anderen Ebenen – insbesondere der übergeordneten Rollen in der GL.

5. Coachen statt “machen”

Die oberste Führungsebene hat zwei zentrale Anliegen, wenn unter ihr eine neue Führungsebene eingeschoben wird:

    • Wie kann sie sicherstellen, dass die nächste Führungsebene in ihrem Sinn und Geist führt?
    • Wie kann sie die nächste Führungsebene derart stärken, dass diese von Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen sowie Kunden in ihrer neuen Rolle baldmöglichst voll akzeptiert werden?

Das erste Anliegen ist gut abgedeckt, wenn die Punkte 3. und 4. die ich oben beschrieben habe gut ausgeführt werden. Und das zweite Anliegen schliesst hier nahtlos an. Wenn ich Führungskräfte führe, dann kann ich nicht zeigen, was ich meine, indem ich es eben mal kurz vormache. Ich muss über konsistente und kongruente Kommunikation immer wieder sicherstellen, dass man ein gemeinsames Verständnis hat bezüglich den grundlegenden Werten, der Strategie, den Zielen und dem grundlegenden Führungsverständnis. Darüber hinaus muss ich auf die Fähigkeiten der Führungskraft vertrauen. Führen als Coach heisst dann anspruchsvolle und wichtige Führungssituationen regelmässig gemeinsam zu reflektieren. Was war die Situation? Was hast Du gemacht? Wie hat es gewirkt? Welche Alternativen hätte es gegeben? Wie hätten die wohl gewirkt? Worauf solltest Du beim nächsten Mal besonders achten? Wie kann ich Dich dabei unterstützen?
Es braucht vom Chef-Chef ein klares Bewusstsein dafür, wie sie oder er mit seinen Interventionen wirkt, bei denen Mitarbeitende, Kunden oder andere Stakeholder direkt beteiligt sind. Nach meiner Erfahrung ist das ganz schwierig, weil diese Führungstypen ausgesprochene Macher sind und ihren Fokus ganz ausgesprochen auf das Business (auf den Kunden, die Leistungserbringung, Qualität und Effizienz) gerichtet haben. Da haben sich Reflexe und Automatismen eingespielt, die oft schwer zu unterdrücken sind.

6. Passende Kommunikationsgefässe entwickeln und regelmässig rejustieren

Wie oben bereits beschrieben, wird zumindest die Führungsarbeit neu verteilt. Es gibt zusätzliche Funktionen und Rollen. Das bedeutet auch, dass die Regelkommunikation (Sitzungsstrukturen, Berichtswesen) und Kommunikationsgefässe generell angepasst werden müssen. In aller Regel gelingt hier der grosse Wurf nicht auf Anhieb. Es lohnt sich, das regelmässig wieder kritisch zu hinterfragen und anzupassen.

7. Entwicklungspfade für Mitarbeitende schaffen

Nun noch zu diesem schwierigen Thema, welche Führungskräfte man für diese neue Hierarchieebene braucht: Externe oder Interne? Unkonventionelle Querdenker oder stramme Parteisoldaten. Wenn ich sehe, wie schwer es meine Kunden aktuell haben, auf dem Markt kompetente Projektleiter, fähige Bauführer oder gut ausgebildete Ingenieure zu rekrutieren, insbesondere dann, wenn diese auch noch Führungsverantwortung übernehmen sollen, dann bleibt oft nur noch die Variante, bestehende Mitarbeitende zu Führungskräften zu entwickeln. Gerade weil viele auch sagen: “Bei uns gehen halt die Jungen nach einiger Zeit wieder, weil wir ihnen keine Perspektiven bieten können.” Es gibt durchaus gute Beispiele, wie es kleinen und mittleren Unternehmen gelingt ihren Mitarbeitenden immer wieder Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Das hat viele Vorteile: Es gibt weniger Fluktuation. Das Wissen bleibt länger im Unternehmen. Die Mitarbeitenden sind höher identifiziert mit dem Unternehmen, sind loyal und tendentiell höher motiviert. Es gibt einen “sportlichen” Wettkampf, um weiter zu kommen. Es ist einfacher, billiger und mit weniger Risiken verbunden, Leute ab der Ausbildung zu finden und diese dann spezifisch zu entwickeln, als erfahrene Fachleute einzuführen.
Überlegen Sie sich gut, was eine solche Führungskraft für Aufgaben hat und welche Kompetenzen und Eigenschaften es dazu braucht. Meistens braucht es auf dieser Stufe eher “fleissige  Bienen” die einen hohen Anspruch an Qualität haben und gut mit Menschen umgehen können, als innovative Strategen, Querdenker und Pioniere.

8. Rückschritte in Kauf nehmen

Auch wenn alles gut überlegt und vorbereitet wird und sie alles richtig machen: Sie werden als Geschäftsführer mit ansehen müssen, wie Fehler gemacht werden, Kunden verärgert werden, die Qualität leidet oder Abläufe auch mal nicht mehr so effizient laufen. Das müssen Sie aushalten und wegstecken können. Neue Führungskräfte müssen auch ihre Fehler machen dürfen! Richten Sie Ihren Fokus nicht auf das Verhindern von Fehlern. Sorgen Sie stattdessen in Ihrem Unternehmen für Möglichkeiten, aus Fehlern zu lernen. Schaffen Sie eine Feedbackkultur. Sorgen Sie dafür, dass alle mitdenken und sich kritisch (zur Verbesserung des Ganzen) einbringen können. Auch hier werden sie entdecken, dass sich Ihre eigene Führungsrolle markant verändern wird! Viel Erfolg dabei!

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Schwierige Konsequenzen des Erfolgs – Teil 1: Das Problem

Veröffentlicht am Februar 17, 2012 by

Einem Phänomen bin ich die letzten Jahre als Berater in KMU’s immer wieder begegnet. Für einmal ist es ein Problem, das sozusagen als Konsequenz des eigenen Erfolges nur erfolgreiche Firmen kennen. Als weitere Gemeinsamkeit solcher Firmen fällt auf, dass sie alle von echten Unternehmern angeführt werden. Intelligente Unternehmertypen, die innovativ, risikobereit und mit viel Begeisterung Kunden und Mitarbeitende gleichermassen von ihren Ideen überzeugen können. Sie alle haben gekonnt Marktnischen erschlossen oder sich dank einer guten Nase für den Markt mit Ihrem Unternehmen Marktanteile erobert. Als logische Folge sind diese Unternehmen gezwungen zu wachsen, um das Marktpotenzial auch abzuschöpfen. Ich möchte hier nun einige der Herausforderungen beschreiben, die ich in der Praxis bei solchen Unternehmen angetroffen habe.

1. Eine neue Führungsebene einschieben

Wenn Unternehmen organisch wachsen wird irgendwann die Führungspanne für den Unternehmer oder die treibenden Kräfte der Geschäftsleitung zu gross. Ab einer gewissen Dynamik und Grösse eines Unternehmens, ist es einzelnen Führungskräften nicht mehr möglich, alle Mitarbeitenden selbst direkt zu führen. Noch immer ist die Lösung meistens die hierarchische Struktur durch eine neue Führungsebene zu erweitern (es wäre ja einmal eine Überlegung wert, nach anderen tauglichen Strukturierungs-Modellen als der Hierarchie zu suchen – aber das soll hier nicht das Thema sein). Das ist in der Realität ein viel grösserer Schritt für alle Beteiligten, als gemein hin angenommen:

Die Mitarbeitenden – bekommen einen neuen Chef, haben dadurch mehr Distanz zur Unternehmensführung, sind damit für diese weniger sichtbar und bekommen selbst nicht mehr direkt mit, wohin die Reise geht. Das macht es schwieriger, sich mit der Unternehmung zu identifizieren und wirkt sich nicht selten negativ auf die Motivation und die Loyalität zum Unternehmen aus. Wird eine oder einer aus den eigenen Reihen zum neuen Chef erkoren, drohen Machtspiele mit allen Zutaten!

Die Unternehmensleiter – haben keine direkte Resonanz (Feedback) mehr von der Basis. Was sie zu hören bekommen durch ihr mittleres Kader ist gefiltert und gefärbt durch deren Interpretationen. Das macht es schwieriger, sich ein Bild zu machen. Sie können selbst nicht mehr in der selben Art und Weise (sprich spontant und direkt) über die Mitarbeitenden verfügen wie vorher, weil sie damit die Position ihres neuen mittleren Kaders schwächen würden. Damit nachhaltiges Wachstum möglich wird, müssen sie diese in ihrer Position aber unbedingt stärken. Nicht selten fürchten sie, dass sie aufgrund von Konflikten (zwischen Mitarbeitenden mit dem neuen mittleren Kader) Schlüsselmitarbeitende verlieren könnten.

Das (neue) mittlere Management - steht gegenüber den Mitarbeitenden in Konkurrenz zu den früher selbst direkt führenden Unternehmensleitern. Diesem Vergleich können sie realistischerweise nie stand halten, weil sie ganz andere Voraussetzungen haben. Das mittlere Kader ist eben nicht die Unternehmensleitung! Ihr Spielraum ist begrenzt. Oft ist auch ihr Wissen und ihre Erfahrung geringer. Sie müssen gegenüber der Unternehmensleitung selbst erst das Vertrauen gewinnen. Das macht das überzeugte und überzeugende Auftreten gegenüber den Mitarbeitenden schwierig. Sie müssen mit dem Widerstand der Mitarbeitenden einerseits umgehen können und auf der anderen Seite typischerweise immer mal damit rechnen, dass die Unternehmensleitung ihnen doch “ins Handwerk pfuscht” und direkt mit ihren Mitarbeitenden interagiert.

Grundsätzlich gibt es zwei Varianten, wie man zu diesen Führungskräften kommen kann:

  • bestehende Mitarbeiter zum Chef befördern oder
  • externe neue Mitarbeiter als mittleres Management reinholen.

Beides hat Vor- und Nachteile. Nehme ich einen Internen ist es grundsätzlich schwierig, da jemand nachher seine früheren Kolleginnen und Kollegen führen muss (wovon einige vielleicht selbst Ambitionen hätten, Chef zu werden). Zudem würde ich ja dann jemanden nehmen, der heute seine Aufgabe besonders gut macht. Damit habe ich ein neues Problem, weil ich für diese Aufgabe wiederum jemanden Neuen suchen muss.

Nehme ich jemanden von Extern wird es besonders schwierig, weil die oben beschriebene Identifikations- und Loyalitätsthematik besonders heikel ist, da der Externe die kulturellen und auch alle anderen Eigenheiten der Unternehmung erst kennen lernen muss.

2. Die richtigen Mitarbeitenden finden: Unkonventionelle Querdenker oder stramme Parteisoldaten?

Im weiteren stellt sich die Frage, welche Eigenschaften diese Menschen für das mittlere Management mitbringen sollen. Suche ich da “stramme Parteisoldaten”, welche meine Vorgaben treu, konsequent und gewissenhaft durchsetzen? So kann ich sicher sein, dass was ich bisher aufgebaut und etabliert habe auch in meinem Sinn weitergeführt wird. Allerdings wurden diese Mitarbeitenden bisher von ganz einem anderen Typen geführt: unkonventionell, innovativ, dynamisch, hochgradig eigenständig! Da fällt der oben beschriebene Vergleich der Mitarbeitenden zwischen dem neuen und dem bisherigen Chef wohl schlecht aus für den Neuen (zumindest wenn es mit dem alten bisher gut funktioniert hat, wovon ich hier einmal ausgehe).

Alternativ suchen sich solche Führungskräfte jemanden, der/die gleich tickt wie sie selbst. In aller Regel soll dieses neue mittlere Management aber den Fokus darauf legen, den operativen Betrieb sicher zu stellen und zu optimieren. Da ist eher weniger Innovation und Querdenken verlangt und eher mehr genaues, zuverlässiges Arbeiten und Routine. Sollte ich überhaupt jemanden dieser Art finden, ist also höchst fraglich, ob der oder die in meinem Sinne arbeitet und nicht eher versuchen wird, viele neue eigene Ideen zu verwirklichen.

Das ist natürlich etwas schwarz/weiss gemalt – keine Frage! Es soll aber deutlich machen, dass eine derartige Veränderung in der Umsetzung hohe Ansprüche an die Beteiligten stellt. Da gibt es einmal mehr nicht falsch oder richtig sondern es braucht ein Ausbalancieren und Abwägen. Konkret ist es nie ohne Kompromisse möglich. Und da erkenne ich dann häufig Frust und Zweifel bei den Verantwortlichen!

3. Bisheriges Erfolgsrezept der Führung funktioniert nicht mehr

In dieser neuen Phase eines Unternehmens braucht es von der obersten Führung etwas anderes, als das, was diese bisher mit grossem Erfolg praktiziert hat. Die bisher so zweckdienlichen Macherqualitäten werden plötzlich zur Falle. So habe ich gut gemeinte Versuche gesehen, die neue mittlere Führungskraft in einer besonders schwierigen Situation zu unterstützen, indem der Chef gleich selbst intervenierte bei den Mitarbeitenden. Die damit erzielte Wirkung half aber leider niemandem. Die neue mittlere Führungsperson fühlte sich hilflos und übergangen. Die Mitarbeitenden sahen sich bestärkt in ihrer Sichtweise, dass der Neue nicht das Format und die Stärke hat, schwierige Situationen adäquat anzugehen und zu bewältigen. Die Position der mittleren Führungskraft wurde massiv geschwächt.

“Soll ich denn zuschauen, wie wichtige Dinge den Bach runter gehen”, hat mich einmal ein Unternehmer in einer solchen Situation gefragt. Mit seinem Instinkt und seiner Erfahrung erkannte er natürlich einige Probleme schon viel früher und als mutiger Machertyp hatte er schnell eine Lösung parat. Gleichzeitig spürte er aber auch, dass es von ihm nun etwas anderes brauchte, wenn Sie sich als Unternehmen weiter entwickeln wollten.

Soweit die komplexe Problemstellung. Im nächsten Beitrag werde ich dann auf Lösungsansätze eingehen, wie diese schwierigen Hürden zu nehmen sind.

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Ein echt hilfreiches KMU-Magazin

Veröffentlicht am Februar 2, 2012 by

Als KMU-Führungskraft kennen Sie das Ärgernis mit der Schwemme von KMU-Magazinen. Die meisten sind zwar optisch ansprechend. Einige kommen teuer aufgemacht im Hochglanz-Look daher. Im Inhalt sind sie aber kaum voneinander zu unterscheiden. Ein übergeordnetes Thema gibt die Richtung für eine Ausgabe vor. Dagegen ist noch nichts einzuwenden – im Gegenteil. Die Beiträge sind aber oft enttäuschend, eine Aneinanderreihung mehr oder weniger plumper “Werbeprospekte” von Dienstleistern aller Art. Hier hebt sich meines Erachtens “ku – Führung von Kleinunternehmen” deutlich ab. Die Publikation wird herausgegeben von PostFinance in Zusammenarbeit mit KMU-HSG. Auch hier gibt es pro Ausgabe ein Thema.  Die Beiträge sind aber inhaltlich  sehr gut aufeinander abgestimmt. Es schreiben ganz unterschiedliche Autoren – Wissenschaftler genauso wie Praktiker. Alle schreiben aber so einfach und praxisbezogen, dass es wirklich gut verständlich ist. Jeder Artikel enthält Tipps, Checklisten und übersichtliche Abbildungen. Zwischen den eigentlichen Autorenbeiträgen gibt es interessante Kurzporträts von Unternehmen aus der Optik des jeweiligen Themas.

Das soll hier kein Werbespot sein, sondern ein ehrlich gemeinter Tipp. So kompakt und übersichtlich aufbereitet findet man diese relevanten Themen kaum woanders, was die Hefte zu praktischen Hilfsmitteln auch für mittlere Unternehmen macht. Das Abo ist kostenlos und die bereits erschienen Ausgaben lassen sich einzeln bestellen.

Wer weiss vielleicht gibt es ja Kommentare über weitere lesenswerte Magazine und Publikationen, welche sich an Unternehmer und Führungskräfte von KMU richten.

Links:

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Die Arbeitswelt von morgen gestalten

Veröffentlicht am November 5, 2011 by

In diesem Jahr durfte ich zusammen mit Jan Poczynek, meinem Netzwerkpartner aus Wien, Microsoft Schweiz ein Stück auf ihrem Weg in die Arbeitswelt von morgen begleiten. Im Projekt “Live & Work” gestaltet die Firma Microsoft ihren Weg in die Arbeitswelt von morgen oder “the new world of work”, wie es bei Microsoft heisst. Dabei arbeitet Microsoft auf drei Ebenen: People – Place – Technology. Diese ganzheitliche Herangehensweise macht das Projekt kompliziert, aufwendig, unübersichtlich, zuweilen auch träge und überaus anspruchsvoll. Doch alle drei Aspekte – die Menschen in der Organisation, das physische Arbeitsumfeld und die genutzte Technologie – sind höchst relevant, vielfach miteinander vernetzt und voneinander abhängig. Wir unterstützten als externe Berater den Wandel der Menschen, Teams und der Kultur.
Nicht jede Firma wird sich so schnell in die Arbeitswelt von morgen begeben können und wollen. Trotzdem finde ich es wertvoll für alle, die sich mit Führung und Gestaltung von Arbeit auseinander setzen, sich einmal in den vielfältigen und anschaulichen Dokumentationen und Berichten umzusehen und inspirieren zu lassen. Daher platziere ich am Schluss des Beitrags einige Links.
Wer mit den Akteuren direkt in den Austausch kommen möchte, hat die Gelegenheit in einem Workshop mit uns, das heisst Jan Poczynek zusammen mit Kevyn Eva Norton (Projektleiterin Live & Work) an der x mess in Berlin am 17. November 2011. x mess ist die Konferenz des mz-x zur [nächsten] Gesellschaft und widmet sich 3 Tage dem Fragenkomplex: Wie müssen Organisationen (heute) im Kontext einer nächsten – vom Computer geprägten Gesellschaft – gedacht, entworfen, beraten und letztendlich auch gemanagt und geführt werden?

Links:

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Die 5 grössten Fehler beim Jahresrückblick in der Geschäftsleitung

Veröffentlicht am Oktober 11, 2011 by

Das 4. Quartal und damit die Zeit der Jahresend-Workshops der Leitungsgremien hat begonnen. Die Geschäftsleitung trifft sich – im guten Fall ausserhalb der eigenen Unternehmung – um gemeinsam das nächste Jahr zu planen. Nicht alle nutzen die Gelegenheit auf das auslaufende Jahr zu blicken, um daraus zu lernen. Leider gelingt es aber auch bei denjenigen, die bewusst zurückschauen oft nicht, wirklich daraus zu lernen. Das hat mit folgenden 5 Fehlern und deren Folgen zu tun:

  1. Fehlende Offenheit
  2. Nicht genau hinschauen
  3. Fehlende Distanz
  4. Kein gemeinsames Verständnis
  5. Nichts Lernen

1. Fehlende Offenheit

Management heisst Kampf um knappe Ressourcen. Selbst KMU sind so aufgestellt, dass einzelne Bereiche in Konkurrenz stehen bezüglich Investitionen, Headcounts, Marketingbudgets oder bezüglich Aufmerksamkeit des Unternehmers. Die Leiter eines solchen Bereichs und Mitglieder der GL haben immer mindestens zwei Hüte auf. Wenn sie den Hut “Bereichsleitung” statt “GL-Mitglied” auf haben beim Workshop Ende Jahr, fehlt die Offenheit, die Schwächen und Fehler des Bereichs transparent zu machen. Im Gegenteil werden sie versuchen, den von ihnen verantworteten Bereich im besten Lichte dastehen zu lassen.

Folge: Das vergangene Jahr wird kollektiv schön geredet. Ursachen für nicht erreichte Ziele werden aussen gesucht. Die Chance, aus den Fehlern irgend etwas zu lernen sind für das Unternehmen vertan! Übrigens würden wohl viele der Bereichsleiter zu ihrer Verteidigung sagen, intern mit ihren Abteilungsleitern würden sie diese Reflexion sehr gewissenhaft machen. Doch was gibt ihnen die Gewissheit, dass dort nicht das selbe Phänomen, einfach eine Ebene tiefer auftritt?

2. Nicht genau hinschauen

Gesetzt den Fall, Fehler 1 wird nicht gemacht, ist die Voraussetzung gegeben, gemeinsam genauer hinzuschauen. Allerdings bohrt niemand gerne in alten, erst knapp verheilten oder gar noch offenen Wunden. Tiefschläge, Fehler und Niederlagen im Gremium zu erwähnen bedeutet noch nicht, wirklich genau hinzuschauen: Was ist genau passiert? Wer hat sich wie verhalten? Welche Zusammenhänge sind erkennbar? Was haben wir übersehen oder falsch eingeschätzt? Das wirklich tun, hiesse die schweren Momente emotional noch einmal hochkommen zu lassen. Gut verstehbar, wenn sich jemand lieber nicht darauf einlässt. 

Folge: Ist das Klima im Gremium gut, will man sich gegenseitig Peinlichkeiten ersparen – ist es schlecht, artet die Geschichte zum Schwarz-Peter-Spiel aus. So oder so ist es dem Erkenntnisgewinn wenig zuträglich. Seltsamerweise ist oft genau so wenig Energie da, genau auf besondere Erfolge des vergangenen Jahres zu schauen. Vielleicht in der naiven Vorstellung, man könne diese ohne weiteres jeder Zeit reproduzieren.

3. Fehlende Distanz

Gesetzt den Fall, Fehler 1 und 2 werden nicht gemacht, so liegen nun detaillierte Beschreibungen vor. Doch wie können diese verstanden werden? Nehmen Sie an, ein Zug steht noch im Bahnhof, Sie sitzen drin und lesen Zeitung. Der nächste Zug steht gleich auf dem nächsten Gleis nur ein Meter daneben. Nun schauen Sie rüber und sehen, wie der Zug, in dem Sie sitzen wegfährt. Ihr Blick geht zurück zur Zeitung. Einige Sekunden später schauen Sie noch einmal aus dem Fenster und stellen fest, Ihr Zug steht noch immer im Bahnhof. Der andere Zug ist weggefahren. Es ist einfach schwierig zu sehen und zu erkennen, wenn man selbst drin sitzt – Teil des Systems ist. Es braucht Distanz zum Objekt, das man untersuchen will. Echte Reflexion ist nur möglich, wenn es gelingt, gewisser Massen von aussen auf das eigene Unternehmen zu schauen. Man muss sich aus der operativen Hektik lösen. Aber sind wir mal ehrlich: Wer nimmt sich dazu wirklich die Zeit, gerade Ende Jahr, wenn die operative Hektik bei vielen am grössten ist?
Folge: Es bleibt bei der Beobachtung erster Ordnung. Es wird  lediglich mit den wahrgenommenen und erinnerten Fakten (“der andere Zug fährt ab”) gearbeitet. Es fehlt die Beobachtung zweiter Ordnung, die feststellen würde, wer beobachtet bzw. aus welcher Situation heraus beobachtet wurde. Das relativiert den Nutzen der vermeintlichen Fakten massiv!

4. Kein gemeinsames Verständnis

Blinde Männer untersuchen den Elefanten

Blinde Männer untersuchen den Elefanten

Gesetzt den Fall, Fehler 1, 2 und 3 werden nicht gemacht, dann haben die erarbeiteten Informationen schon eine ungewöhnliche Qualität. Das Potenzial des Geschäftsleitungsgremiums diese nun zu verwerten ist gross. Als Gruppe hat es ein breites Spektrum an Sichtweisen, Erfahrungen und Know How. Voraussetzung zur Nutzung dieses Potenzials ist aber, dass vorerst unvereinbare Perspektiven überhaupt erst eingebracht werden. Darüber hinaus besteht die Schwierigkeit, ein schlüssiges Gesamtbild zu bekommen. Sie kennen sicher die Geschichte mit den Blinden, die einen Elefanten untersuchten (siehe Bild). Da ist erkennbar, was es braucht, damit dieser Schritt gelingt. Jeder muss bereit sein, seine eigene Wahrnehmung und seine logische Schlussfolgerung noch einmal zur Disposition zu stellen: Könnte der Baum nicht auch ein Elefantenbein sein? Geschäftsleitungsmitglieder verdienen aber ihr Geld normalerweise nicht damit, ihre Entscheidungen sieben Mal zu hinterfragen, wenn sie einmal getroffen sind. Einigungsprozesse sind meistens auch nicht gefragt, weil einer der Chef ist oder einem aufgrund seines Wissens die Definitionsmacht zugestanden wird. Es fehlt also an Übung und erneut an der Zeit, weil dieser Teil mühsam und zeitaufwendig sein kann! Was ich auch feststelle, ist dass man sich in Ruhe lässt. Statt unterschiedliche Perspektiven zu nutzen, sagt man: “Du bist ja da viel näher an diesem ‘Baum’ als ich. Ich sehe das ja nur von hinten und von weit weg. Deine Einschätzung wird schon richtig sein!” Manchmal erweist sich diese Annahme aber als falsch!

Folge: Zugegeben, wurden Fehler 1 – 3 nicht gemacht, sind durchaus wertvolle Erkenntnisse möglich. Diese sind aber in der Regel begrenzt auf einzelne Bereiche. Das Erkennen von Zusammenhängen und Mustern dagegen fehlt. Und – fast noch schlimmer – die Erkenntnis über die Grenzen der eigenen Wahrnehmung bleibt aus!

Songle-Loop und Double-Loop Learning (Chris Argyris)

Was bleibt ist besten Falls “Single-Loop-Learning”, unmöglich ist aber das für die Entwicklung einer Unternehmung so wichtige “Double-Loop-Learning” (siehe Grafik).

5. Nichts Lernen

Gesetzt den Fall, Fehler 1, 2, 3 und 4 werden nicht gemacht, dann hat eine Unternehmung nun eine ausserordentliche Chance: Die Unternehmung (bitte beachten Sie, dass ich hier bewusst nicht schreibe der Geschäftsführer oder Geschäftsleitung, nein die Unternehmung als Kollektiv) kann lernen! Dummerweise steht sie aber hier erst ganz am Anfang vom Lernprozess. Es ist wie damals, als ich Schwimmen lernen musste. Jetzt sind wir metaphorisch gesprochen an der Stelle, wo ich zum ersten Mal in der Theorie verstanden habe, wie es funktioniert. Von da an ist es noch ein weiter Weg, bis zur Umsetzung im Wasser. Gut verständlich, wenn man hier sagt: “Okay, ich weiss jetzt, wie das geht, lasst uns über was anderes sprechen.” Damit kann ich mir mühsames Üben, Rückschläge usw. ersparen. Lernen im Unternehmen hat immer Konsequenzen: Das kann bedeuten, wir werfen einen Teil unserer Strategie über den Haufen, wir stoppen ein wichtiges Projekt oder wir starten ein ganz Neues. Vielleicht müssen wir Führungskräfte und Mitarbeiter entwickeln. Vielleicht wissen wir jetzt erst, wie es nicht geht und wir müssen nun damit beginnen herauszufinden, wie es gehen könnte. Vielleicht braucht es  auch nur einige Anpassungen im Operativen. Wie auch immer: Das alles kostet Zeit, Geld und birgt Risiken. Und egal ob als Organisation oder als Individuum: Je mehr Erfahrung und Wissen schon da sind, desto mehr bedeutet Lernen zuerst einmal Verlernen, sich von Gewohntem verabschieden, loslassen.

Folge: Die Erkenntnisse werden nicht genutzt. Die Geschäftsleitung nimmt ihre Verantwortung nicht wahr. Es wird nichts unternommen. Man überlässt die Dinge ihrem Lauf!

Gesetzt den Fall, die Fehler 1 – 5 werden nicht gemacht – ja dann ist eine solche Workshop-Sequenz eine ausserordentlich effektive und effiziente Art, die Unternehmung voran zu bringen. Dabei wünsche ich allen viel Erfolg.

Übrigens gilt vieles, das hier steht genau so für die Auswertung von Projekten am Projektende oder – entsprechend adaptiert – für die kritische Reflexion einer Sitzung, Tagung oder eines Workshops.

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