Einem Phänomen bin ich die letzten Jahre als Berater in KMU’s immer wieder begegnet. Für einmal ist es ein Problem, das sozusagen als Konsequenz des eigenen Erfolges nur erfolgreiche Firmen kennen. Als weitere Gemeinsamkeit solcher Firmen fällt auf, dass sie alle von echten Unternehmern angeführt werden. Intelligente Unternehmertypen, die innovativ, risikobereit und mit viel Begeisterung Kunden und Mitarbeitende gleichermassen von ihren Ideen überzeugen können. Sie alle haben gekonnt Marktnischen erschlossen oder sich dank einer guten Nase für den Markt mit Ihrem Unternehmen Marktanteile erobert. Als logische Folge sind diese Unternehmen gezwungen zu wachsen, um das Marktpotenzial auch abzuschöpfen. Ich möchte hier nun einige der Herausforderungen beschreiben, die ich in der Praxis bei solchen Unternehmen angetroffen habe.
1. Eine neue Führungsebene einschieben
Wenn Unternehmen organisch wachsen wird irgendwann die Führungspanne für den Unternehmer oder die treibenden Kräfte der Geschäftsleitung zu gross. Ab einer gewissen Dynamik und Grösse eines Unternehmens, ist es einzelnen Führungskräften nicht mehr möglich, alle Mitarbeitenden selbst direkt zu führen. Noch immer ist die Lösung meistens die hierarchische Struktur durch eine neue Führungsebene zu erweitern (es wäre ja einmal eine Überlegung wert, nach anderen tauglichen Strukturierungs-Modellen als der Hierarchie zu suchen – aber das soll hier nicht das Thema sein). Das ist in der Realität ein viel grösserer Schritt für alle Beteiligten, als gemein hin angenommen:
Die Mitarbeitenden – bekommen einen neuen Chef, haben dadurch mehr Distanz zur Unternehmensführung, sind damit für diese weniger sichtbar und bekommen selbst nicht mehr direkt mit, wohin die Reise geht. Das macht es schwieriger, sich mit der Unternehmung zu identifizieren und wirkt sich nicht selten negativ auf die Motivation und die Loyalität zum Unternehmen aus. Wird eine oder einer aus den eigenen Reihen zum neuen Chef erkoren, drohen Machtspiele mit allen Zutaten!
Die Unternehmensleiter – haben keine direkte Resonanz (Feedback) mehr von der Basis. Was sie zu hören bekommen durch ihr mittleres Kader ist gefiltert und gefärbt durch deren Interpretationen. Das macht es schwieriger, sich ein Bild zu machen. Sie können selbst nicht mehr in der selben Art und Weise (sprich spontant und direkt) über die Mitarbeitenden verfügen wie vorher, weil sie damit die Position ihres neuen mittleren Kaders schwächen würden. Damit nachhaltiges Wachstum möglich wird, müssen sie diese in ihrer Position aber unbedingt stärken. Nicht selten fürchten sie, dass sie aufgrund von Konflikten (zwischen Mitarbeitenden mit dem neuen mittleren Kader) Schlüsselmitarbeitende verlieren könnten.
Das (neue) mittlere Management - steht gegenüber den Mitarbeitenden in Konkurrenz zu den früher selbst direkt führenden Unternehmensleitern. Diesem Vergleich können sie realistischerweise nie stand halten, weil sie ganz andere Voraussetzungen haben. Das mittlere Kader ist eben nicht die Unternehmensleitung! Ihr Spielraum ist begrenzt. Oft ist auch ihr Wissen und ihre Erfahrung geringer. Sie müssen gegenüber der Unternehmensleitung selbst erst das Vertrauen gewinnen. Das macht das überzeugte und überzeugende Auftreten gegenüber den Mitarbeitenden schwierig. Sie müssen mit dem Widerstand der Mitarbeitenden einerseits umgehen können und auf der anderen Seite typischerweise immer mal damit rechnen, dass die Unternehmensleitung ihnen doch “ins Handwerk pfuscht” und direkt mit ihren Mitarbeitenden interagiert.
Grundsätzlich gibt es zwei Varianten, wie man zu diesen Führungskräften kommen kann:
- bestehende Mitarbeiter zum Chef befördern oder
- externe neue Mitarbeiter als mittleres Management reinholen.
Beides hat Vor- und Nachteile. Nehme ich einen Internen ist es grundsätzlich schwierig, da jemand nachher seine früheren Kolleginnen und Kollegen führen muss (wovon einige vielleicht selbst Ambitionen hätten, Chef zu werden). Zudem würde ich ja dann jemanden nehmen, der heute seine Aufgabe besonders gut macht. Damit habe ich ein neues Problem, weil ich für diese Aufgabe wiederum jemanden Neuen suchen muss.
Nehme ich jemanden von Extern wird es besonders schwierig, weil die oben beschriebene Identifikations- und Loyalitätsthematik besonders heikel ist, da der Externe die kulturellen und auch alle anderen Eigenheiten der Unternehmung erst kennen lernen muss.
2. Die richtigen Mitarbeitenden finden: Unkonventionelle Querdenker oder stramme Parteisoldaten?
Im weiteren stellt sich die Frage, welche Eigenschaften diese Menschen für das mittlere Management mitbringen sollen. Suche ich da “stramme Parteisoldaten”, welche meine Vorgaben treu, konsequent und gewissenhaft durchsetzen? So kann ich sicher sein, dass was ich bisher aufgebaut und etabliert habe auch in meinem Sinn weitergeführt wird. Allerdings wurden diese Mitarbeitenden bisher von ganz einem anderen Typen geführt: unkonventionell, innovativ, dynamisch, hochgradig eigenständig! Da fällt der oben beschriebene Vergleich der Mitarbeitenden zwischen dem neuen und dem bisherigen Chef wohl schlecht aus für den Neuen (zumindest wenn es mit dem alten bisher gut funktioniert hat, wovon ich hier einmal ausgehe).
Alternativ suchen sich solche Führungskräfte jemanden, der/die gleich tickt wie sie selbst. In aller Regel soll dieses neue mittlere Management aber den Fokus darauf legen, den operativen Betrieb sicher zu stellen und zu optimieren. Da ist eher weniger Innovation und Querdenken verlangt und eher mehr genaues, zuverlässiges Arbeiten und Routine. Sollte ich überhaupt jemanden dieser Art finden, ist also höchst fraglich, ob der oder die in meinem Sinne arbeitet und nicht eher versuchen wird, viele neue eigene Ideen zu verwirklichen.
Das ist natürlich etwas schwarz/weiss gemalt – keine Frage! Es soll aber deutlich machen, dass eine derartige Veränderung in der Umsetzung hohe Ansprüche an die Beteiligten stellt. Da gibt es einmal mehr nicht falsch oder richtig sondern es braucht ein Ausbalancieren und Abwägen. Konkret ist es nie ohne Kompromisse möglich. Und da erkenne ich dann häufig Frust und Zweifel bei den Verantwortlichen!
3. Bisheriges Erfolgsrezept der Führung funktioniert nicht mehr
In dieser neuen Phase eines Unternehmens braucht es von der obersten Führung etwas anderes, als das, was diese bisher mit grossem Erfolg praktiziert hat. Die bisher so zweckdienlichen Macherqualitäten werden plötzlich zur Falle. So habe ich gut gemeinte Versuche gesehen, die neue mittlere Führungskraft in einer besonders schwierigen Situation zu unterstützen, indem der Chef gleich selbst intervenierte bei den Mitarbeitenden. Die damit erzielte Wirkung half aber leider niemandem. Die neue mittlere Führungsperson fühlte sich hilflos und übergangen. Die Mitarbeitenden sahen sich bestärkt in ihrer Sichtweise, dass der Neue nicht das Format und die Stärke hat, schwierige Situationen adäquat anzugehen und zu bewältigen. Die Position der mittleren Führungskraft wurde massiv geschwächt.
“Soll ich denn zuschauen, wie wichtige Dinge den Bach runter gehen”, hat mich einmal ein Unternehmer in einer solchen Situation gefragt. Mit seinem Instinkt und seiner Erfahrung erkannte er natürlich einige Probleme schon viel früher und als mutiger Machertyp hatte er schnell eine Lösung parat. Gleichzeitig spürte er aber auch, dass es von ihm nun etwas anderes brauchte, wenn Sie sich als Unternehmen weiter entwickeln wollten.
Soweit die komplexe Problemstellung. Im nächsten Beitrag werde ich dann auf Lösungsansätze eingehen, wie diese schwierigen Hürden zu nehmen sind.
