Grabenkämpfe zwischen Abteilungen – Teil 2

Im letzten Blogbeitrag habe ich typische Grabenkämpfe in Unternehmen genauer unter die Lupe genommen. Hier nun – wie versprochen – einige Ideen zur Prävention und zum Umgang mit solchen Auseinandersetzungen.

Als erstes möchte ich dabei den Faden vom ersten Beitrag aufnehmen und auf die Rolle der Führungskräfte, insbesondere des mittleren Managements eingehen. Der operative Alltag von mittleren Kadern ist oft vom Kampf um knappe Ressourcen geprägt. “Können wir jetzt die schon lange beantragte Maschine endlich beschaffen oder wird zuerst das IT-System der anderen Abteilung erneuert? Bekommen wir vom Tiefbau jetzt endlich auch einmal den neuen Bagger auf unsere Baustelle oder wird er stattdessen wieder dem Hochbau zugeteilt.” Um solche und ähnliche Fragen wird verhandelt und gekämpft zwischen Abteilungsleitern, mit dem Chef oder dem Chef-Chef. Da kann man es gut nachvollziehen, wenn diese “Kampfstimmung” auch einmal bis zu den Mitarbeitenden durchdringt und diese von ihrem Chef den Eindruck vermittelt bekommen, die andere Abteilung sei der Ursprung allen Übels.

Möglichkeiten der Führungskräfte

Solche Eindrücke können entstehen, obwohl der Chef an der Teamsitzung die Parole durchgibt, man solle besser mit den anderen zusammenarbeiten (weil es so an der Kadersitzung besprochen worden ist vorher). Der Vorgesetzte wirkt als Vorbild nicht primär über seine Aussagen, sondern vielmehr über sein alltägliches Tun, seine Haltung, seine Körpersprache, seine Mimik, seine Tonfall usw.

Aber gerade die Führungskräfte – Geschäftsführer bis zum Teamleiter – haben auch starke Mittel, Grabenkämpfen vorzubeugen:

  • Will ich als Geschäftsführer, dass sich die Abteilungen gegenseitig helfen, statt sich zu bekämpfen, muss ich den Führungskräften dieser Abteilungen Aufgaben geben, welche sie gemeinsam lösen müssen. Nullsummenspiele – das sind Zielkonflikte, bei denen der Gewinn des Einen dem Verlust des anderen entspricht – sind tunlichst zu vermeiden.
  • Beiträge zum Wohl und im Interesse des grösseren Ganzen müssen ebenso häufig als gute Beispiele erwähnt werden, wie abteilungsspezifische Erfolge.
  • Bei der Erwähnung von Erfolgen und Misserfolgen von Abteilungen sind auch die Rahmenbedingungen (Ressourcensituation) zu würdigen.
  • Jede Offensive und Illoyalität gegen eine andere Abteilung muss explizit gemacht und sanktioniert werden. Der sportliche Ehrgeiz “wir gegen die anderen Abteilungen” ist immer dann, wenn Kooperation und gegenseitiges Verständnis erwünscht sind, kontra produktiv.
  • Es ist eine wichtige Aufgabe des mittleren Kaders, den eigenen Mitarbeitenden die Sichtweise der anderen Abteilungen zu erläutern. Das setzt offensichtlich voraus, dass sie selbst in der Lage sind, diese Sichtweise einzunehmen. Dazu müssen sie bei den Führungskräften der anderen Bereiche direkt nachfragen, wenn sie deren Handlungsweisen nicht nachvollziehen können.

Anreizsysteme

Wenn wir bei Führung sind, kommen mir auch Anreizsysteme generell in den Sinn. Für mich stellen die Beachtung und das Ignorieren von Mitarbeitenden durch Führungskräfte, Lob, Tadel und jede Form von Feedback von Führungskräften bereits wichtige Anreizsysteme im Unternehmen dar. Darüber hinaus habe ich ja im ersten Beitrag bereits erörtert, wozu es führen kann, wenn Unternehmensziele auf Mitarbeitende herunter gebrochen werden. Es erstaunt mich manchmal, wie wenig mögliche “Nebenwirkungen” von explizit vereinbarten Zielen vorher durchdacht werden. Ich empfehle daher, bei der Zielvereinbarung immer genau zu überlegen, was passieren wird, wenn der Mitarbeitende (oder eine ganze Abteilung) tatsächlich konsequent auf dieses Ziel hinarbeitet. Dann wundert man sich auch nicht mehr hinterher, wenn die Aussendienstleute versuchen, ihre Quote ins trockene zu bringen und wenig Gedanken an die Schwierigkeiten des Projektleiters verschwenden, der später die gewagten Versprechen beim Kunden einlösen muss.

Nicht alle Anreizsysteme sind auf den ersten Blick erkennbar. Manche sind eher im Bereich der Kultur und der informellen Machtstrukturen zu finden. Nicht selten sind diese im Unternehmen tabu oder den Akteuren manchmal sogar ganz und gar unbewusst. Z.B. könnte es der Zusammenarbeit zweier Abteilungen dienlich sein, wenn diese im selben, offenen Bürobereich arbeiten würden. Wenn ich aber im Unternehmen einen höheren Status geniesse, wenn ich im Zweierbüro bin, will ich der Kooperation zuliebe nicht auf diesen Status verzichten.

Verständnis für Zusammenhänge

Mitarbeitende, und Führungskräfte sowieso, müssen verstehen, welche Bedeutung ihre Arbeit für das Endprodukt bzw. das Gesamtergebnis des Unternehmens hat. Das ist bei einem Verkäufer relativ einfach, der sagen kann, wie gross der Anteil seiner Verkäufe am Gesamtumsatz ist. Das wird schwieriger, wenn ich für den Betrieb der IT zuständig bin oder wenn ich die interne Post verteile. Dass es bei gewissen Abteilungen und Funktionen schwierig zu erkennen ist, ändert nichts an der Notwendigkeit, diesen Zusammenhang zu verstehen! Noch besser ist es, wenn ich darüber hinaus auch noch verstehe, welche Bedeutung der Beitrag der anderen für das Gesamtergebnis bzw. das Endprodukt hat. Als Minimalanforderung müssen alle verstehen, welche Bedeutung die eigenen Arbeitsergebnisse und Beiträge für die wichtigsten Rollenpartner im Unternehmen haben (z.B. Verkauf Innendienst für Verkauf Aussendienst oder Entwicklung für Betrieb).

Andersartigkeit bewusst machen und schätzen lernen

Wie erläutert hat es immer einen Grund, warum Menschen gewisse Fähigkeit ausbilden und andere verkümmern lassen. Das wird schnell deutlich, wenn man in eine Abteilung rein geht und genau hin schaut. Vor vielen Jahren hatte ich Kollegen, welche Maschinenzeichner gelernt haben. Sie mussten in ihrer Lehrzeit einige Wochen in der Giesserei des Unternehmens arbeiten. Jeder, der das gemacht hat, vergisst nie mehr, unter welch schwierigen Arbeitsbedingungen (Hitze, Gestank, Gefahren) und mit welch hoher körperlicher Anstrengung hier gearbeitet wird. Die Folge ist eine hohe Wertschätzung für alle, die diesen wichtigen (und aus Sicht des Zeichners höchst unattraktiven) Job ausführen! Solche Jobrotationen oder Stages sind nicht überall möglich. So konnten die Giessereimitarbeitenden nie bei den Zeichnern mitarbeiten. Da aber die Zeichner zu ihnen in die Giesserei kamen, entstanden Gespräche. Man lernte gegenseitig  unterschiedliche Sichtweisen kennen. Man ging zusammen in die Pause. Man fragte, hörte zu, lernte voneinander, staunte usw. Oft wirkt es schon, eine gemeinsame Kaffeemaschine zu benutzen oder in der selben Ecke seine Rauchpause zu verbringen. Da kann man dem Zufall auch etwas auf die Sprünge helfen. Statusrangfolgen verschiedener Abteilungen oder Funktionen aus der Kultur zu verbannen und stattdessen Freude an der Diversität und gegenseitige Wertschätzung für die Andersartigkeit zu bekommen, ist das anspruchsvolle Ziel. Es macht offensichtlich einen Unterschied, wie ich die anderen Abteilungen und deren Bedeutung für meine Abteilung und für die Unternehmung wahrnehme: Eher als Konkurrenz, die uns vor der Sonne steht oder als wertvolles Zahnrad im Getriebe, das Fähigkeiten einbringt, die uns leider fehlen.

Kommunikation nicht verhindern

Der Mensch ist ein soziales Wesen und will grundsätzlich kommunizieren. Es reicht also schon, Kommunikationshindernisse zu vermeiden, wie z.B. die örtliche Trennung oder die Reduktion auf elektronische Kommunikation (Mails). Wenn die Fronten schon etwas verhärtet sind und die einen so wenig wie möglich mit den anderen kommunizieren, weil es so anstrengend ist, weil die nie verstehen und weil die immer so …. sind, dann reicht Hindernisse vermeiden allerdings nicht mehr. In diesem Fall muss der face-to-face Kontakt, falls immer möglich, institutionalisiert werden und zwar möglichst in den offiziellen Prozessen und formalen Abläufen. Weil es in diesem Fall zu einfach wäre, sich im informellen Bereich aus dem Weg zu gehen.

Muster erkennen statt Konflikte den Personen zuzuschreiben

Mir scheint es besonders wichtig, eine Wahrnehmung für solche “Grabenkampf-Muster” im Unternehmen zu bekommen. Ich hoffe mit diesen beiden Blogbeiträgen einige Anhaltspunkte zu liefern, woran man das erkennen kann. Es ist wenig hilfreich, wenn solche Konflikte als zwischenmenschliche Probleme deklariert werden und wenn versucht wird, sie auf der persönlichen, individuellen Ebene zu lösen. Im Gegenteil kann es für die vermeintlichen Streithähne sehr entlastend sein, wenn sie verstehen, dass ihr Konflikt mehr mit der Konstellation und dem System, als mit ihnen als Personen zu tun hat. Sie sind eher als Symptomträger zu sehen. Schade, wenn das erst dann erkannt wird, wenn einer oder gleich mehrere Konfliktparteien die Unternehmung verlassen haben und der Konflikt plötzlich bei anderen Personen an denselben Fronten wieder aufpoppt.

“Funktionssilos” vermeiden

Ich habe geschrieben, dass diese Grabenkämpfe insbesondere bei funktional strukturierten Unternehmen zu beobachten sind. Hier haben wir es insbesondere mit diesen beschriebenen Phänomenen zu tun, die bei unterschiedlichen Professionen auftauchen. Diese Risiken werden kleiner, wenn die Unternehmung z.B. nach Produkten, Regionen, Projekten usw. organisiert ist. Konkret wären dann in einer Abteilung die auf ein Produkt spezialisiert ist, Mitarbeitende der Funktionen Verkauf Innendienst, Verkauf Aussendienst, Produktion usw. zusammen. Diese Organisationen haben aber klassischerweise andere neuralgische Themen, auf die ich hier nicht näher eingehen will, wie Lastenverteilung pro Funktion, Doppelspurigkeiten und Schwierigkeiten in der fachlichen Führung, Professionalisierung und Entwicklung in den Fachthemen usw.

Klare und starke Unternehmensidentität

Ist Ihr Unternehmen Branchenleader (z.B. Microsoft), regionaler Markführer (z.B. Migros) oder Hersteller eines “Kultproduktes” (z.B. Micro Scooter), dann verfügt es über eine starke Identität, die klar ist und die Strahlkraft hat. Damit kann ich mich als Mitarbeitender gut identifizieren. Da weiss ich, was das “übergeordnete Ganze” ist. Es hat gewissermassen ein Gesicht. Sind sie aber z.B. ein stark diversifiziertes KMU mit unterschiedlichen Betrieben ohne erkennbare Gemeinsamkeit oder einfach ein Anbieter unter vielen im Markt, dann haben Sie verstärkt die “Grabenkampf-Problematik” (plus einige strategische Unternehmensrisiken dazu). Es stellt sich die Frage, womit sich Ihre Mitarbeitenden identifizieren sollen. Bei KMU’s ist das oft ein charismatischer Patron oder eine langjährige Tradition. Spätestens bei der Nachfolgeregelung oder wenn Traditionen nicht mehr fortgeführt werden können (aussterbendes Handwerk, technische Substitution usw.) wird es schwierig. Gefragt ist eine zukunftsfähige, klare Unternehmensstrategie, die verstanden wird und für die es sich lohnt, sich ins Zeug zu legen und an der man sich ausrichten kann, egal in welcher Funktion und in welcher Abteilung man arbeitet.

Was antworten Ihre Mitarbeitenden, wenn sie in ihrer Freizeit von jemandem gefragt werden, was sie beruflich machen? Sagen sie: “Ich arbeite bei IhreFirma AG!” Das wäre ein starkes Indiz dafür, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.

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